讀書(shū)｜無(wú)印良品的管理經(jīng)驗(yàn)適用于互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？

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這篇文章起于年前的一次飯局上，好友老李和倪叔交流的一個(gè)問(wèn)題：

老李14年從某大公司離職創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)為一家互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO，因?yàn)楸晨抠Y本雄厚，百業(yè)凋敝的2016年，對(duì)于老李的公司來(lái)說(shuō)并無(wú)生死之憂,但放眼2017年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力依然不小；

老李企業(yè)所作業(yè)務(wù)，屬移動(dòng)電商，從行業(yè)機(jī)會(huì)角度考慮，2017年暫時(shí)沒(méi)有明顯可見(jiàn)的紅利與風(fēng)口可尋；且作為初創(chuàng)企業(yè)，又坐標(biāo)杭州，老李的企業(yè)在人才的吸納上又遇到頗多制肘，面對(duì)增長(zhǎng)壓力似乎只有“強(qiáng)化管理，增強(qiáng)效率”一途；

但老李系程序猿出身，管理并非其強(qiáng)項(xiàng)，為求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)于是四處求教，后得高人指點(diǎn)，得一書(shū)名曰：《無(wú)印良品成功90%靠制度》，由無(wú)印良品第三任社長(zhǎng)松井忠三所著，講述其是如何通過(guò)“設(shè)制度，建標(biāo)準(zhǔn)，造手冊(cè)”的改革方法幫助無(wú)印良品在2年之內(nèi)扭虧為盈的管理心得。

吾友老李讀后頗有醍醐灌頂之感，覺(jué)得確實(shí)可取甚多，恨不得立馬全公司推行，但思前想后又擔(dān)心照搬會(huì)否有水土不服的問(wèn)題，逐又買了幾冊(cè)分贈(zèng)身邊好友，希望大家基于相同的輸入來(lái)做一番研討，助其見(jiàn)心明性，于是就有了與倪叔的飯局之約；

2016年以降，越來(lái)越去中心化的流量體系，導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)確實(shí)在發(fā)生改變——王興提出：互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)的概念，點(diǎn)明：上半場(chǎng)尚可依靠紅利，下半場(chǎng)需要精耕細(xì)作的現(xiàn)象，倪叔深以為然；

而之所以要將此文發(fā)上公號(hào)，一是對(duì)吾友老李有所交代，二亦是希望對(duì)所有要向管理要效益的互聯(lián)網(wǎng)公司有所幫助，以上是為前情

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《無(wú)印良品成功90%靠制度》一書(shū)，約209頁(yè)，1.5－2小時(shí)可以看完；

以松井忠三為主角，用第一人稱寫就，文字簡(jiǎn)白，對(duì)于具體問(wèn)題均給出了明確可行的執(zhí)行方案，相比于國(guó)內(nèi)許多只會(huì)紙上談兵的管理書(shū)籍，內(nèi)容更為令人信服；

全書(shū)的脈絡(luò)也很清晰，倪叔概括為：

要把無(wú)印良品從連續(xù)贏盈到忽然虧損的組織慣性中解決出來(lái)，松井決定要建立一種機(jī)制，而這種機(jī)制的表現(xiàn)形式是一部厚達(dá)2000多頁(yè)的指南，而全書(shū)就圍繞這種機(jī)制的的產(chǎn)生背景原因，機(jī)制運(yùn)作的原理及方法進(jìn)行展開(kāi)。

而松井忠三要闡述的工作機(jī)制，其實(shí)并不深?yuàn)W，總結(jié)起來(lái)可以拆分為：“標(biāo)準(zhǔn)化，制度，執(zhí)行力”三大關(guān)鍵詞；

標(biāo)準(zhǔn)化——將一切工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，并不斷予以完善，以避免工作表現(xiàn)受制于經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)，以制作工作手冊(cè)為方法，提升員工工作的信息化／透明化，并通過(guò)對(duì)工具的反復(fù)使用提升參與感；

制度化——建立重細(xì)節(jié)的管理制度，將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去蕪存菁，最終落實(shí)成為企業(yè)的最佳操作方法，且借助這些制度來(lái)重建企業(yè)的組織能力；

執(zhí)行力—— 想要成功，最先該做的是下定決心踏出第一步，而不是止步不前。策略可以不出眾，但是執(zhí)行力必須是一流—— “策略二流無(wú)妨，執(zhí)行力一流就行，構(gòu)思策略固然重要，但如果未能付諸實(shí)行，就沒(méi)有任何意義。不管企業(yè)的策略或計(jì)劃再怎么綿密，只要沒(méi)有付諸實(shí)行，就不過(guò)是紙上談兵而已。我認(rèn)為些許的策略錯(cuò)誤，其實(shí)可以靠執(zhí)行力彌補(bǔ)。”

坦率的說(shuō)，這三者從理念角度而言，并沒(méi)有什么驚人之處，但深及細(xì)節(jié)，你會(huì)覺(jué)得從執(zhí)行上同樣的理念，被執(zhí)行出了不同的味道，像極muji的產(chǎn)品——簡(jiǎn)單而有品質(zhì)；

而松井忠三作為受命于危的信任社長(zhǎng)，在諸多部下不理解不支持的情況下，就憑借一卷長(zhǎng)達(dá)2000的工作手冊(cè)的制度體系，得以讓陷入虧損的無(wú)印良品在2年之內(nèi)扭虧為盈！

其背后：執(zhí)行的智慧無(wú)數(shù)，如提及推進(jìn)變革，HR崗位出身，頗有心理學(xué)功底的松井就會(huì)強(qiáng)調(diào)：從改變行為下手，不要先想改變員工個(gè)性——改變個(gè)性動(dòng)作太大，容易引起員工反噬，而從改變行為入手，員工行為改變后就會(huì)逐步改變思維，因?yàn)槿擞凶晕液侠砘谋拘裕?/p>

而在全書(shū)之中，這樣的執(zhí)行智慧甚多，難怪吾友老李心迷神罪，對(duì)其理念有頗多認(rèn)可，但一旦具體到詳細(xì)的執(zhí)行策略方面就會(huì)有所撓頭，不知道那些可以搬，那些不可以搬——

就以全書(shū)作為核心的工作手冊(cè)一事為例：

老李企業(yè)不足五十人規(guī)模，加上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)職位劃分又多，除客服之外，負(fù)責(zé)同一職能的團(tuán)隊(duì)最多不過(guò)5人，日常工作本就以單兵／小團(tuán)隊(duì)作業(yè)為主，工作信息溝通大多直接以當(dāng)面溝通完成，完全屬于部門里面吼一聲從客服到CEO都知道的狀態(tài)——互聯(lián)網(wǎng)工作習(xí)慣本就以求快為主，除非對(duì)外否則很少形成工作文檔，這是現(xiàn)在的常態(tài)；確實(shí)會(huì)存在，協(xié)同效率不高，一旦人員離職，相關(guān)信息就會(huì)丟失等弊??；

但在目前現(xiàn)狀下，如果將比較多的人力資源抽調(diào)用于工作手冊(cè)的制作，可能又會(huì)面臨一些尷尬，比如：

因?yàn)閺氖孪嗤毮艿娜藛T少，整理沉淀出來(lái)的對(duì)應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)or流程，除開(kāi)編寫者自身和關(guān)聯(lián)度極高的幾個(gè)小伙伴之外其他的成員并無(wú)學(xué)習(xí)和了解的必要，即寫完也是自己看的窘境，而原本做一次的工作，現(xiàn)在要變成做一遍又寫一遍，可能導(dǎo)致溝通成本的添加；

而在付出了信息化和標(biāo)準(zhǔn)化的固定成本之后，則標(biāo)準(zhǔn)化的持續(xù)提升能力就至關(guān)重要了，但因?yàn)樘幱谕粋€(gè)位置上的人員基數(shù)不大，一個(gè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)也只能由這個(gè)領(lǐng)域的幾個(gè)人來(lái)進(jìn)行自我提升，相當(dāng)于又做裁判又做球員了，如果沒(méi)有員工自身對(duì)業(yè)務(wù)的不斷鉆研及不斷成長(zhǎng)的話，要想發(fā)揮出相應(yīng)的效力，對(duì)手冊(cè)督造部門的綜合能力會(huì)有一定的挑戰(zhàn)；

而且企業(yè)的人員流動(dòng)率不高（低于30%），在這樣的情況下，培訓(xùn)新人的方法，究竟是依靠：由上一任編寫的手冊(cè) 還是 人帶人的師徒制來(lái)的效率高呢，在實(shí)行之前確實(shí)有點(diǎn)不得而知……

趁著過(guò)年公司休息的時(shí)機(jī)，老李準(zhǔn)備再好好想想，同時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)倪叔等一干好友的意見(jiàn)，以下就是倪叔對(duì)其的回復(fù)：

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老李吾兄：

承蒙看得起，讓我談幾句感受，兄弟縱是才疏學(xué)淺，亦不敢推脫，放肆幾句，權(quán)作拋磚引玉之用，供兄長(zhǎng)參考，如有冒犯，權(quán)當(dāng)放屁；

1.天道酬勤：

抓管理就比不抓管理來(lái)的好，此為之進(jìn)步；

2.明確目標(biāo)：

在提升效率之前，明確目標(biāo)是非常重要的，所謂：對(duì)于一艘沒(méi)有方向的船而言，任何風(fēng)都是逆風(fēng)！拋開(kāi)目標(biāo)，談效率是本末倒置的事情；

實(shí)戰(zhàn)派管理學(xué)專家宋新宇曾講過(guò)一個(gè)故事：一位老企業(yè)家的兒子問(wèn)父親怎么做管理。老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌上，讓兒子把繩子往前推。兒子就從后面往前推這根繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。

這時(shí)候，老企業(yè)家說(shuō)，你試試從前面去拉這個(gè)繩子，看會(huì)怎么樣？?jī)鹤右焕?，自然就把繩子拉動(dòng)了。老企業(yè)家說(shuō)，管理其實(shí)非常簡(jiǎn)單，你需要用目標(biāo)把大家拉動(dòng)起來(lái)。

而有的時(shí)候?qū)９?nèi)部管理和文化建設(shè)，就是推繩子的做法，并不能切中要害——就像沒(méi)有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司是靠996，來(lái)實(shí)現(xiàn)同行超越的；

事實(shí)上，有一些表面看似是管理的問(wèn)題，其實(shí)80％的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上找尋。

管理的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、梳理自己的業(yè)務(wù)模式，以便最終降低管理對(duì)人的要求。

3.改革：學(xué)其神，而非學(xué)其形：

同一個(gè)方法，套用不同的場(chǎng)景，本來(lái)就是管理上的一個(gè)忌諱，這只是得其形；

要得其神要深入了解：松井忠三是出于何種背景，何種環(huán)境，對(duì)應(yīng)什么目標(biāo)的情況下做出的決策，深度學(xué)習(xí)其思考方式，才是正道；

而從無(wú)印良品到互聯(lián)網(wǎng)公司，小弟認(rèn)為有幾個(gè)差異性，值得兄長(zhǎng)注意：

a.時(shí)間差異：這本書(shū)所寫的事情，發(fā)生在2001年－2003年左右，也就是說(shuō)基本是前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，連無(wú)紙化辦公亦為其改革項(xiàng)目之一，從技術(shù)角度來(lái)看，其具體舉措和當(dāng)今社會(huì)工作模式之間的差異還是存有的，益多參考其思路，而少照搬其行為；

其實(shí)如果要將其作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)行，無(wú)印良品在中國(guó)也不是沒(méi)有相應(yīng)的工作人員，如果真有模仿借鑒之心，兄長(zhǎng)不妨延請(qǐng)對(duì)方的人來(lái)進(jìn)行溝通交流，以保證學(xué)到的是原汁原味的管理方法，而非書(shū)本上的固化經(jīng)驗(yàn)；

b.行業(yè)背景的差異：松井忠三雖然是在無(wú)印良品從盈利走向虧損的時(shí)候，臨危受命擔(dān)負(fù)起革新無(wú)印良品的使命，但從本質(zhì)來(lái)講，無(wú)印良品的商業(yè)模式是沒(méi)有問(wèn)題的，所以才有之前的10年盈利，問(wèn)題出在內(nèi)部效率的低下將原本的賺錢的生意做成了不賺錢的生意，因此改革效率是其當(dāng)務(wù)之急；

而老兄你所從事的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，與制造業(yè)零售不同，這幾年又正處于變動(dòng)期，提振效率的同時(shí)，找準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，厘清戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，組織成員集中力量做有價(jià)值的事情，是非常重要的！

c. 組織形態(tài)的差異：無(wú)印良品是制造品牌＋門店零售的基因，其門店型的業(yè)務(wù)形態(tài)，決定了其有大量的人在從事相同的職位，并且出于零售的特點(diǎn)，他們大部分具有不低的流動(dòng)性，而這些情況決定了在當(dāng)時(shí)的情況下，制作手冊(cè)是非常有效率的管理方式，既有利于讓做相同崗位之間的人可以統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，也方便應(yīng)對(duì)高流動(dòng)的情況下，如何快速幫助人員熟悉基礎(chǔ)工作；

但是若是原封不動(dòng)直接照搬到老兄你的互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)模塊之中，思路是可以借鑒的，但在具體的執(zhí)行當(dāng)中，要十分注意和現(xiàn)有的工作流程之間的耦合，而不是在現(xiàn)有的工作流程之外另起一套系統(tǒng)——哪些做哪些不做，哪些做了是提升效率，哪些做了是*，要分外小心劃分清楚，才能保證整個(gè)事情是對(duì)于組織而言有真正效率上的提升；

d.團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的差異：在松井忠三的描述下，雖然無(wú)印良品當(dāng)時(shí)正值虧損時(shí)期，但從他的描述可以看到，品牌過(guò)往的光輝還在，在日本普遍的終身雇用制的用人環(huán)境之下，一線員工都保持了要拼命做好的想法，只是整體管理有些混亂，導(dǎo)致了他說(shuō)的大家都是有很多想要做好的心而因?yàn)槿狈线m的方法導(dǎo)致最終沒(méi)有做好，因此推行改革的基石是在的，且推行改革的方針也多重于技術(shù)；

而老兄的企業(yè)，做為初創(chuàng)公司而言，在無(wú)印良品的基礎(chǔ)之上，還要在成員的團(tuán)結(jié)上多費(fèi)心思，增強(qiáng)凝聚力，以保改革得以事半功倍；

書(shū)籍的第三章，第四章內(nèi)容雖然散落，且與手冊(cè)制作無(wú)關(guān)，但其中談及的改善企業(yè)內(nèi)環(huán)境的諸多方法，還是頗有其價(jià)值，可多留心；

4.教員工做正確的事情，而非只是督促他們正確的做事：

以管理學(xué)學(xué)科的方法論來(lái)劃分，此書(shū)中所描述的無(wú)印良品的管理理念內(nèi)核依然是：豐田精益管理體系；

豐田精益管理體系，始創(chuàng)于豐田汽車的生產(chǎn)線，是一套基于生產(chǎn)企業(yè)流程管理的牛逼方法，但其核心在于：將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程流水線化；

最能代表這種管理思路的一句話，叫做：我明明只需要雇傭一雙手，卻不得不雇傭一個(gè)人；

很顯然，這種思想把人作為一種生產(chǎn)成本來(lái)看待的，而自德魯克以降的現(xiàn)代管理學(xué)是把人作為一個(gè)資源來(lái)看待的，在德魯克的看法里：人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是有其彈性的，不是固定不變的，好的組織方式＋激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致資源增值，這是人力資源理論的開(kāi)始，也是管理學(xué)的基礎(chǔ)，而精益管理體系是誕生于這些理念之前的，他們適用于管理工人，而不適用于管理知識(shí)分子；

管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書(shū)中簡(jiǎn)明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事，而效能則是做正確的事。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時(shí)提高效率和效能，但在效率與效能無(wú)法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。”

在段話中，彼得·德魯克提出了兩組并列的概念：效率和效能，正確做事和做正確的事。在現(xiàn)實(shí)生活中，無(wú)論是企業(yè)的商業(yè)行為，還是個(gè)人的工作方法，人們關(guān)注的重點(diǎn)往往都在于前者：效率和正確做事。但實(shí)際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說(shuō)：“對(duì)企業(yè)而言，不可缺少的是效能，而非效率。”

“正確地做事”強(qiáng)調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標(biāo)邁進(jìn)；“做正確的事”強(qiáng)調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅(jiān)實(shí)地朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。換句話說(shuō)，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時(shí)間的最佳利用——這包括做或是不做某一項(xiàng)工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個(gè)麥肯錫人在開(kāi)始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。.

正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個(gè)重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。

任何時(shí)候，對(duì)于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠(yuǎn)比“正確地做事”重要。對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展而言，“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問(wèn)題。如果做的是正確的事，即使執(zhí)行中有一些偏差，其結(jié)果可能不會(huì)致命；但如果做的是錯(cuò)誤的事情，即使執(zhí)行得完美無(wú)缺，其結(jié)果對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也肯定是災(zāi)難。

好的理論說(shuō)完了，如果老兄覺(jué)得表抽象的話，直接以老兄公司的崗位為例，我猜測(cè)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：

|| 我們需要制作一個(gè)：長(zhǎng)達(dá)兩千頁(yè)的指南。

程序員：現(xiàn)在都提倡Scrum，直接看代碼就行了啊。那么多的工程文檔哪些人去看？

客服：就是，要每個(gè)動(dòng)作都講的詳詳細(xì)細(xì)，別讓大家有太多的想象空間。

|| 情愿不要滿分店鋪，而是讓所有店鋪達(dá)到80~90分的狀態(tài)，反而更能強(qiáng)化一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

程序員：Are you kidding me？！每個(gè)工程師當(dāng)然要盡自己所能的做到最好啊。

客服：恩，先讓大家都達(dá)到80分再說(shuō)，那些能滿分的再來(lái)單獨(dú)聊下看怎么發(fā)揮。

|| 不應(yīng)該從別的地方拉攏優(yōu)秀人才，而應(yīng)該在組織中一點(diǎn)點(diǎn)培養(yǎng)起來(lái)。

程序員：知不知道一個(gè)好的工程師培養(yǎng)時(shí)間要多長(zhǎng)？等培養(yǎng)起來(lái)了市場(chǎng)早就錯(cuò)過(guò)了吧。

客服：確實(shí)，還是找一些有發(fā)展?jié)摿Φ娜藖?lái)培養(yǎng)吧，反正業(yè)務(wù)都是從頭學(xué)，好的人還貴。

我相信老兄能看到這中間的差別，程序員的價(jià)值大不是因?yàn)槌绦騿T更聽(tīng)話，而是程序員的主觀能動(dòng)性更強(qiáng)，能為企業(yè)創(chuàng)造更多的事情，論聽(tīng)話沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)比得過(guò)客服團(tuán)隊(duì)，但沒(méi)有一個(gè)公司是靠客服團(tuán)隊(duì)取勝的；

5.勿忘初心

老兄你學(xué)習(xí)無(wú)印良品的初衷是為了給大家提效率，核心是做減法，在相同人力下做更重要的事情，在執(zhí)行過(guò)程之中，切記勿忘初心；

弟 小倪敬上

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