神策數(shù)據(jù)：助力銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)客戶經(jīng)營與渠道運營融合

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圍繞客戶旅程整合內(nèi)外部資源,為客戶提供全生命周期的定制化金融服務(wù),是打造以客戶為中心的數(shù)字化運營的關(guān)鍵。

從實際業(yè)務(wù)角度出發(fā),客戶經(jīng)營和渠道運營的融合與協(xié)同問題值得我們探索。不管是因為國家政策還是自身發(fā)展需求,銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在加速突破。數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心解決的問題是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,關(guān)鍵是企業(yè)的價值創(chuàng)造效率和業(yè)務(wù)運營效率。而在這個過程當(dāng)中,數(shù)字化運營的本質(zhì)是在運營和管理過程中,向客戶傳遞更有效、更優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)價值。

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一、以銀行零售業(yè)務(wù)為例,解讀金融行業(yè)數(shù)字化運營特點

銀行的前端組織可以劃分為客群經(jīng)營團隊、金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線團隊、渠道開發(fā)管理團隊三大類,這三種團隊對業(yè)務(wù)運作的支撐視角分別是客戶、產(chǎn)品、渠道。

其中,客群團隊核心關(guān)注客戶價值經(jīng)營,整體經(jīng)營的目標(biāo)在于提升客戶資產(chǎn)規(guī)模和各類價值業(yè)務(wù)滲透,為行方貢獻業(yè)務(wù)產(chǎn)出。業(yè)務(wù)團隊核心關(guān)注產(chǎn)品、業(yè)務(wù)設(shè)計和整體運營,切入視角以產(chǎn)品為主,客戶為輔,渠道是業(yè)務(wù)運營的觸點支撐。渠道作為觸點能力建設(shè)和管理的團隊,對業(yè)務(wù)支撐體系的建設(shè)可以分為線上和線下兩個板塊。網(wǎng)絡(luò)金融渠道團隊作為線上業(yè)務(wù)部分,由線上渠道建設(shè)管理和對外品宣兩部分組成。線下渠道則以網(wǎng)點和業(yè)務(wù)人員為主,是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)支撐的重點載體。

從整個運營體系來看,以用戶為中心的用戶運營策略體系構(gòu)建,是業(yè)務(wù)運作的統(tǒng)籌設(shè)計層,組織基于用戶運營進一步規(guī)劃基于渠道的產(chǎn)品運營、坑位/觸點運營、活動運營,這些都是支撐整個數(shù)字化運營落地非常重要的能力體系。當(dāng)然,從獲客拓客角度上來講,渠道推廣、對外品宣的內(nèi)容運營和網(wǎng)點運營也很重要。相對傳統(tǒng)的運營體系,數(shù)字化運營要由數(shù)據(jù)基礎(chǔ)板塊來支撐上面所有的運營動作的整合、監(jiān)控和優(yōu)化。

基于架構(gòu)分析可以發(fā)現(xiàn),與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比,以銀行為代表的金融行業(yè)的管理邏輯要更復(fù)雜。同樣是數(shù)字化運營,金融行業(yè)的獲客通道與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)差異巨大,其目標(biāo)受眾本身是有門檻的,而且一個用戶的價值通常在獲客的早期階段,利潤空間相對來說更小,但是長線經(jīng)營能帶來的持續(xù)性價值比互聯(lián)網(wǎng)客戶高,客戶生命周期更久,可經(jīng)營的空間相對也更大。

用戶與銀行業(yè)務(wù)本身的全生命周期以及用戶自然生命周期的階段性需求,使得銀行也更注重用戶存量經(jīng)營。

近兩年,頭部銀行都在著重探索如何將線上線下業(yè)務(wù)結(jié)合,在運營模式、運作管理和工具平臺的支撐方面,打通線上線下的聯(lián)動。在用戶心智和運營場景兩方面,金融行業(yè)也有自己的特色。

二、以客戶為中心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的金融數(shù)字化運營模型

基于上述特點,神策數(shù)據(jù)提出以客戶為中心和以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的數(shù)字化運營模型,本質(zhì)上就是金融科技結(jié)合運營模式的整體優(yōu)化,以此支撐金融運營體系達到質(zhì)的改變。其核心優(yōu)勢在于:

第一,運營覆蓋更全面。

客戶觸達通道和觸點更加豐富,經(jīng)營的客群量級和比例更高。比如以前銀行客戶經(jīng)理只有覆蓋 50 萬以上客戶的經(jīng)營能力,對 20 萬到 50 萬之間的客戶只做營銷,對 5 萬以下的客戶更難以覆蓋。而通過神策數(shù)據(jù)以客戶為中心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的金融數(shù)字化運營模型,客戶經(jīng)理可以有策略性地經(jīng)營不同規(guī)模的客群。

第二,運營決策更科學(xué)。

這種運營模式可以通過數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的編譯和表達,更好地解決企業(yè)運營決策中涉及的預(yù)算投入 ROI、客群類型、平衡用戶體驗與營銷訴求等問題。金融業(yè)務(wù)數(shù)字化的程度越高,意味著它可以被數(shù)字化表征的比例越高,從而運營決策會更科學(xué)。

第三,運營效率更高。

隨著客群年輕化以及老年人使用智能機的比例上升,客群觸點發(fā)生巨大改變。這種運營模式下,我們的觸達方式更多樣,觸達時機也更高效。

第四,服務(wù)體驗更優(yōu)。

新的運營模式能更好地保證品牌的客戶心智體驗和客戶的滿意度,驅(qū)動客戶粘性。

但是,銀行在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中仍會遇到重重困難,總結(jié)下來,我們認(rèn)為當(dāng)下銀行業(yè)的數(shù)字化運營實踐中,主要困難有以下四點:

首先,目標(biāo)思路不清晰。數(shù)字化運營的概念模糊、業(yè)務(wù)運營的命題模糊,導(dǎo)致運營體系規(guī)劃和構(gòu)建也不清晰。

其次,整合困難。主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的整合、渠道觸點的整合、不同的業(yè)務(wù)條線經(jīng)營動作之間的有效整合。有別于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從 0 到 1 的數(shù)字化運營系統(tǒng)建設(shè),銀行過往在 IT 系統(tǒng)已然投入大量基礎(chǔ)工作,如何結(jié)合運營工作流梳理、整合、串聯(lián)、補充形成一體化的數(shù)字化運營系統(tǒng)是銀行面臨的關(guān)鍵問題。意識到銀行數(shù)字化運營模式要求更強的場景能力、配置能力和綜合管理能力之后,神策數(shù)據(jù)通過不斷探索,推出了一套相對完整的銀行特有的運營體系。

再次,數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱。數(shù)據(jù)是數(shù)字化運營的分析基礎(chǔ),沒有數(shù)據(jù)的支撐,其他數(shù)字工具能力的建設(shè)都是徒勞。運營的典型特點是數(shù)據(jù)最終要“打到”個人身上,如果數(shù)據(jù)在 ID 識別、整合以及數(shù)據(jù)加工處理時失準(zhǔn),就會引發(fā)企業(yè)運營動作的對象錯誤,進而得到錯誤的反饋數(shù)據(jù),嚴(yán)重時甚至?xí)?dǎo)致客戶投訴。例如,很多銀行最開始的數(shù)據(jù)建設(shè)只有征信和內(nèi)部的績效 KPI 數(shù)據(jù),后期運營管理的過程當(dāng)中面臨巨大挑戰(zhàn)。神策數(shù)據(jù)服務(wù)企業(yè)時的第一個重點工作就是行為數(shù)據(jù)的合規(guī)采集、補充和完善,第二個工作是在客戶級和營銷級的數(shù)據(jù)域中重構(gòu)這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量并整合。

最后,業(yè)務(wù)應(yīng)用能力不足。有些銀行與神策數(shù)據(jù)合作建立基礎(chǔ)框架體系后,團隊缺乏應(yīng)用能力。一般來說,從 0 到 1 做工作流的重塑和落地,包括人員的培養(yǎng),需要花費 1-3 年時間。解決辦法有兩個,一是引入外部真正做過這件事情的高階資源;二是尋找有經(jīng)驗的供應(yīng)商陪跑。之所以強調(diào)陪跑,是因為應(yīng)用能力是供應(yīng)商直接的結(jié)果輸出,如果缺乏組織能力,行方內(nèi)部很難沉淀應(yīng)用能力。陪跑過程本身也是一個組織能力打造的過程,大概用時 1-3 年。

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三、銀行數(shù)字化 轉(zhuǎn)型 實踐解讀

從關(guān)鍵能力的角度來看,銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型大體可分為以客戶數(shù)據(jù)為中心的基礎(chǔ)建設(shè)、分析洞察、數(shù)據(jù)運營;而從建設(shè)趨勢來看,銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可分為基礎(chǔ)功能級運營階段、場景化差異化運營階段、自動化平臺化運營階段、規(guī)?；呗约翱偡致?lián)動運營階段。

當(dāng)前,不同階段的銀行發(fā)展差別較大。相對來說,頭部國有行、股份行基本已經(jīng)進入到體系化和總分聯(lián)動運營的階段。在這個過程當(dāng)中,重點是做全行級的整體整合,包括提升效率和效果。這類銀行獨立的各類業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)幾乎已經(jīng)建設(shè)完成,下一步的工作重點是解決整體聯(lián)動問題,形成行級別的可綜合管理并且本身在效果和效率上更優(yōu)的體系。

同時,網(wǎng)點也面臨很大的轉(zhuǎn)型壓力,需要開始做真正的數(shù)字化經(jīng)營沉淀。一部分頭部行萬億規(guī)模的分行,其運作水平已經(jīng)接近頭部城商行的運作水平,另一部分大行的分行還處于傳統(tǒng)模式之下,仍有較大的整體能力升級訴求。

第二階段,尾部股份行/頭部城商 & 農(nóng)商行 & 民營行,他們的典型特點是有基礎(chǔ)場景但是運營較弱,具體表現(xiàn)為會做運營活動、有一定的策略投入,App 的基礎(chǔ)能力和視覺交互也比較完善,但是運營效果較差。

對于中腰部城商/農(nóng)商行來說,需要進行場景級和功能級運營。比如把 App 和銀行提供的基礎(chǔ)賬戶服務(wù)作為一類運營和滲透管理的體系。亦或是將個貸、理財這類業(yè)務(wù)進行整體條件的運營。場景級和功能級運營是利用重點業(yè)務(wù)條線或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)條線去做試點,慢慢完成體系化運營,不能一蹴而就。

尾部城商農(nóng)商行基本上處于剛開始建設(shè)的階段,關(guān)鍵是核心系統(tǒng)的 IT 升級改造。

接下來我們通過實踐案例進一步了解。

案例一:大型國有行營銷數(shù)據(jù)中臺共建合作

某頭部國有行的核心訴求是建立營銷數(shù)據(jù)中臺,具體來講就是以構(gòu)建營銷策略中心為目標(biāo),對接行內(nèi)營銷模塊,平臺化快速配置受眾策略、產(chǎn)品策略、渠道策略等營銷要素形成綜合高效的精準(zhǔn)營銷觸達能力。通過將營銷策略標(biāo)準(zhǔn)化輸出,真正實現(xiàn)“以客戶為中心”的全方位觸達和精細化運營,實現(xiàn)數(shù)字化營銷的轉(zhuǎn)型。

營銷數(shù)據(jù)中臺的定位,是行方前端業(yè)務(wù)團隊的業(yè)務(wù)策略中樞,基于靈活的營銷要素配置管理能力,實現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、渠道的高效整合,加強總分聯(lián)動經(jīng)營能力,實現(xiàn)多級審批聯(lián)動經(jīng)營,可以快速接入海量數(shù)據(jù),最終實現(xiàn)營銷鏈路閉環(huán)。

案例二:TOP 城商行數(shù)字化運營實踐

該城商行與神策數(shù)據(jù)合作之時,提出搭建行級數(shù)字化運營中臺的需求,構(gòu)建面向應(yīng)用的客戶數(shù)據(jù),支撐零售、對公、卡部數(shù)據(jù)診斷-業(yè)務(wù)決策-營銷執(zhí)行-評估反饋的 SDAF 數(shù)字化運營閉環(huán)。

其核心訴求與神策數(shù)據(jù)本身的建設(shè)理念有較高契合度。該項目數(shù)據(jù)建設(shè)之后,數(shù)據(jù)應(yīng)用推廣進行得也很順利,整體體系建設(shè)成效顯著。AUM 的各類場景轉(zhuǎn)化滲透提升明顯,部分典型主策略實現(xiàn)了大幅提升。這得益于該體系客群定位精準(zhǔn),觸達時機合理,激勵匹配度高。在整個項目后期,該城商行將重點放在了調(diào)優(yōu)策略的效果上,包括話術(shù)、策略配置邏輯等。以下是項目落地的場景效果。

案例三:TOP 農(nóng)商行全生命周期客群經(jīng)營合作

某農(nóng)商行在與神策數(shù)據(jù)合作期間,將提升 MAU 和 AUM 作為重點經(jīng)營方向,明確把大眾客群經(jīng)營作為一個體系單獨來做。整個體系分三期來做:一期重點進行基礎(chǔ)搭建,二期重點做用戶運營,三期主要進行特色客群運營,重點關(guān)注農(nóng)村貸款客群和村民客群。

項目落地后,該農(nóng)商行的 App 月活躍指數(shù)、基礎(chǔ)客群 MAU 和 AUM、手機綁卡新戶、大額入賬單、活動策略響應(yīng)率等均有明顯提升,且沉淀了千余個活動運營計劃及數(shù)百個流程畫布。

總結(jié)來說,銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以分為 4 個層面和 4 個主流階段。每個主流階段的關(guān)鍵命題和挑戰(zhàn)不同。如下圖所示:

神策數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)提供強大的數(shù)據(jù)運營服務(wù),助力銀行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力建設(shè),擅長渠道運營和客群經(jīng)營體系的搭建。同時,神策數(shù)據(jù)可以結(jié)合銀行的實際情況,幫助其建立并完善數(shù)字化團隊協(xié)同機制與人才數(shù)字化能力的培養(yǎng),助力銀行重塑數(shù)字化運營流程,為實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能。另外,神策數(shù)據(jù)的系統(tǒng)平臺覆蓋洞察分析、內(nèi)容管理、策略編排和運營執(zhí)行四大板塊,能夠幫助銀行實現(xiàn) A/B 測試、營銷場景和觸點的整合管理等各種功能。

自成立以來,神策數(shù)據(jù)一直注重企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力的建設(shè),聚焦數(shù)字化穿透,核心幫助銀行貫穿底層的技術(shù)數(shù)據(jù)源到頂層的業(yè)務(wù)目標(biāo),達到數(shù)據(jù)閉環(huán)的效果。神策數(shù)據(jù)希望幫助每個銀行追趕大行的經(jīng)營水平,助力銀行不同階段的建設(shè),以及定位關(guān)鍵命題,適配目標(biāo)策略并提供解決方案。

四、神策數(shù)據(jù)銀行業(yè)數(shù)字化實踐沉淀

第一,成熟的框架體系。神策數(shù)據(jù)積累了一套完整的指標(biāo)體系、標(biāo)簽體系和運營策略,在這個框架下可以幫助銀行快速引入方法論,然后根據(jù)實際情況做出針對性調(diào)整。一般來說,基礎(chǔ)建設(shè)完成后,系統(tǒng)落地只需要 1-3 個月,在時間效率和運營效果上優(yōu)勢明顯。

第二,閉環(huán)運營操作級 SOP。神策數(shù)據(jù)主打洞察-決策-行動-反饋的 SDAF 閉環(huán)運營,幫助行方明確每個環(huán)節(jié)的運營動作及執(zhí)行人,培養(yǎng)人才的適配能力,解決組織層面的問題。

第三,豐富的實踐積累。神策數(shù)據(jù)沉淀了多個包含渠道、客群、體驗、活動四大運營領(lǐng)域的成熟案例,能夠為銀行搭建數(shù)字化運營體系提供參考。

我們認(rèn)為,企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先要面向業(yè)務(wù),以始為終。不同階段的銀行建設(shè)有不同的目標(biāo)和挑戰(zhàn),其解決的終點一定要回歸到業(yè)務(wù),系統(tǒng)和組織能力建設(shè)要有健壯性。針對整體規(guī)劃和階段聚焦,目前神策數(shù)據(jù)沉淀的銀行建設(shè)邏輯與模型能夠比較好地適配行方各個階段的不同訴求,同時也希望與行方做出新的探索與共創(chuàng)。最后,夯實基礎(chǔ)和以用代建,企業(yè)不應(yīng)該只看數(shù)據(jù)結(jié)果,要去追因,即找到不同場景下的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需求,以避免數(shù)據(jù)無用。

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