劉強東的創(chuàng)業(yè)是在北京中關村開始的，經(jīng)銷光磁產(chǎn)品的劉強東打造了“京東多媒體”，僅僅靠著1.2萬元的積蓄到了2001年劉強東已經(jīng)成了當時中國最大的光磁產(chǎn)品代理商，并且完成了全國十家分公司的開設，劉強東的個人財富突破千萬，彼時的國美、蘇寧等眾多傳統(tǒng)渠道商是京東的最大對手和發(fā)展方向。
直到2003年非典的到來，讓劉強東做了一個對于個人對于京東非常重要的轉變，12家線下門店全部關閉，線上銷售的模式正式打開，2004年1月京東多媒體網(wǎng)站正式上線，這也是我們今天看到的京東商城的前身。這一轉變的時機正好趕上了中國發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利階段，2007年順勢京東獲得第一筆融資，進入了發(fā)展的快車道。
同年劉強東正式給京東定位了全品類擴張的方向以及自建物流體系的發(fā)展方向。在當年剛轉向電商時，傳統(tǒng)企業(yè)前景光明，而電商看起來前途未卜，京東如何能毅然轉型是對劉強東最大的考驗。資金匱乏的時候，劉強東靠什么說服投資人?在強大的對手面前，劉強東靠什么反超？需要管的人增至幾千甚至幾萬時，京東如何變革管理?當企業(yè)發(fā)展開始用制度來規(guī)范的時候，又如何保持創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對市場變化的敏感度、以及快速而強大的執(zhí)行力?以新的消費需求為導向，不斷作出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新等等對于劉強東都是非常大的考驗。
徐新計算過京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。
促成劉強東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關。當時物流行業(yè)野蠻卸貨、裝貨的現(xiàn)象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經(jīng)不起震動，外觀看著是好的，實際內(nèi)里已經(jīng)壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業(yè)務，就算是能做這塊業(yè)務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。
正是因為劉強東堅持不懈地打造京東的物流護城河，才能讓每一個顧客在選擇放心快遞、時效快遞時，會優(yōu)先打開京東app，這一決策從今天來看，無疑是在那個年代遠超競爭對手十年的目光才能看到的，也是京東目前穩(wěn)健發(fā)展的扎實動力。
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