在對(duì)多種零售電商商業(yè)模式的研究過程中，成功的平臺(tái)總是將用戶需求放在第一位。
那么，通過什么關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)來明確用戶的需求并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和執(zhí)行方案呢?不同的商業(yè)模式存在著差別。
「莊帥零售電商頻道」根據(jù)長期的研究將用戶需求的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)分為四大類型，即：搜索需求、點(diǎn)擊需求、瀏覽需求和分享需求。
這四大用戶需求的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)在幾乎所有零售電商平臺(tái)都是存在的，只是側(cè)重點(diǎn)和數(shù)據(jù)量不同。
本文要重點(diǎn)分析的即時(shí)零售模式的用戶需求關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)為：搜索需求。
這是因?yàn)橛脩粼诩磿r(shí)消費(fèi)這種目的性極強(qiáng)的需求產(chǎn)生時(shí)，通常會(huì)采用效率更高的“搜索行為”來“找貨”。
「莊帥零售電商頻道」和美團(tuán)閃購的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)深入交流后獲悉，用戶在美團(tuán)閃購產(chǎn)生的“搜索需求”超出了平臺(tái)上的“供給”，出現(xiàn)了“供小于求”供需錯(cuò)配的情況，有40%的搜索需求未被滿足。
當(dāng)然，出現(xiàn)這種情況也與美團(tuán)的用戶規(guī)模和活躍度高有關(guān)系。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年全年美團(tuán)交易用戶數(shù)達(dá)到6.9億，每位用戶平均每年交易筆數(shù)達(dá)到35.8筆。
美團(tuán)高級(jí)副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中曾于2021年9月份預(yù)測，未來即時(shí)零售市場規(guī)模有望在5年后達(dá)到萬億，交易用戶規(guī)模達(dá)到5億。
對(duì)于即時(shí)零售平臺(tái)來說，這些數(shù)據(jù)意味著什么？
首先，“供小于求”的供需錯(cuò)配讓實(shí)體店在上線即時(shí)零售平臺(tái)后無須在獲客進(jìn)行高額投入，便可實(shí)現(xiàn)“即開即賣”!
其次，即時(shí)零售已經(jīng)從即時(shí)性場景的“存量遷移”過度至即時(shí)性場景+普通購買場景的“新增量”階段。未來很長一段時(shí)間內(nèi)，“供小于求”的供需錯(cuò)配現(xiàn)象將愈發(fā)嚴(yán)重。
供需錯(cuò)配與即時(shí)零售的四大困境
多年前，「莊帥零售電商頻道」在研究傳統(tǒng)商超和便利店線上化失敗案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，它們之所以做不好電商平臺(tái)，有兩大核心原因：一是獲客難度大、成本高；二是履約能力不足、成本高。
沒有一家傳統(tǒng)商超和便利店能夠突破這兩大核心原因的限制，更加沒辦法承擔(dān)大規(guī)模虧損帶來的增長;傳統(tǒng)B2C電商平臺(tái)由于遠(yuǎn)距離跨城的履約方式導(dǎo)致履約成本一直居高不下，同樣在虧損狀態(tài)下推動(dòng)生鮮和快消品類的線上增長。
最終，傳統(tǒng)商超和便利店沒辦法大力投入建設(shè)即時(shí)的履約能力，而傳統(tǒng)B2C電商平臺(tái)試圖通過收購擁有即時(shí)配送能力的外賣平臺(tái)(阿里收購餓了么)和共享快遞平臺(tái)(京東收購達(dá)達(dá)快遞)，然后構(gòu)建即時(shí)零售模式試圖突破限制。
從美團(tuán)多年前就開始布局即時(shí)零售業(yè)務(wù)——美團(tuán)閃購來看，無論是基于自身外賣能力的復(fù)用(截止2021年底，美團(tuán)外賣騎手達(dá)500萬左右)，還是預(yù)見未來的競爭壓力，美團(tuán)閃購為美團(tuán)贏得了不少主動(dòng)權(quán)。
疫情的反復(fù)也確實(shí)加速了中國消費(fèi)者對(duì)于“萬物到家”的需求，據(jù)「莊帥零售電商頻道」了解到的情況，目前在日用百貨、酒水零食、藥品、品牌化妝品，以及數(shù)碼產(chǎn)品等各類，即時(shí)零售的需求均大幅增長。
凱度消費(fèi)者指數(shù)數(shù)據(jù)指出，僅2022年一季度，北上廣深和省會(huì)城市的即時(shí)零售滲透率提升達(dá)7.7%。
據(jù)美團(tuán)CFO陳少暉在財(cái)報(bào)電話會(huì)上披露，閃購業(yè)務(wù)受到疫情影響，遠(yuǎn)比外賣業(yè)務(wù)要小，一季度交易量和交易額分別有70%和超過80%的增長，日均訂單量達(dá)390萬。
即時(shí)零售模式一時(shí)間似乎成為了傳統(tǒng)商超和便利店的在疫情防控常態(tài)化下獲得新增長的最佳選擇，可事實(shí)卻是殘酷的。
作為一直為了滿足線下消費(fèi)需求的實(shí)體店，只能將原有的商品結(jié)構(gòu)和庫存信息同步到即時(shí)零售平臺(tái)，雖然從關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)明顯得知即時(shí)零售平臺(tái)的用戶需求出現(xiàn)了“錯(cuò)配”，受限于實(shí)體店經(jīng)營的組織和流程，卻無法進(jìn)行快速調(diào)整。
在實(shí)體店通過即時(shí)零售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“新增量”增長的同時(shí)，即時(shí)零售的四大困境也愈發(fā)突顯：
困境一、單店“淺庫存”與商品結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定
許多以線下實(shí)體店為主的品牌商大體都會(huì)經(jīng)歷“庫存之殤”，這是實(shí)體店數(shù)字化問題，也是管理經(jīng)營問題，還有“氣候”的問題。
所以幾乎所有業(yè)態(tài)的每個(gè)實(shí)體店都遵循“淺庫存”的策略，畢竟由于實(shí)體店的天然“去中心化”，“淺庫存”對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)的影響并不大。沒貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買，甚至購買其它品牌的商品。
同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數(shù)量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。實(shí)體店又不太可能為即時(shí)零售平臺(tái)在庫存上做更多的投入。
多年來，處于“跑馬圈店”的即時(shí)零售平臺(tái)來說，這個(gè)矛盾一直是“無解”的狀態(tài)，用戶體驗(yàn)無法有效提升。
疫情推動(dòng)了實(shí)體店加速上線即時(shí)零售平臺(tái)，使得“精細(xì)化經(jīng)營”提前到來，即時(shí)零售平臺(tái)們面對(duì)用戶需求的劇增和變化，這個(gè)矛盾愈加突出。
一方面是持續(xù)對(duì)實(shí)體店進(jìn)行數(shù)字化的提升，讓店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)和庫存優(yōu)化能同時(shí)滿足線下和線上“雙線運(yùn)營”要求。
另一方面則需要尋求效率更高更具突破性的解決方案。
美團(tuán)閃購希望通過“倉+店”的模型來解決這個(gè)矛盾，也就是說在即時(shí)零售平臺(tái)上，除了已有的實(shí)體店之外，通過開放平臺(tái)讓更多傳統(tǒng)商超、便利店、批發(fā)商/經(jīng)銷商、品牌商都能夠通過開設(shè)前置倉，不斷增加更加匹配線上用戶需求的“商品”，并通過系統(tǒng)的方式靈活調(diào)配庫存，提升庫存的“深度”和保證其“穩(wěn)定性”。
「莊帥零售電商頻道」了解到的信息來看，商戶創(chuàng)建的前置倉相比實(shí)體店和傳統(tǒng)前置倉擁有五個(gè)方面的優(yōu)勢：
(1)單倉平均面積在120平以上，且根據(jù)區(qū)域消費(fèi)情況選點(diǎn)設(shè)倉，能結(jié)合周邊消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)更豐富的SKU和匹配線上需求的穩(wěn)定庫存能力;
(2)由于倉內(nèi)沒有顧客進(jìn)入，所以不用考慮陳列的美觀和動(dòng)線的設(shè)計(jì)，可以更好的利用倉庫層高和更密集的貨架設(shè)置，即使是同等面積，也能比實(shí)體店實(shí)現(xiàn)更高坪效;
(3)對(duì)比線下實(shí)體店直接搬到線上，美團(tuán)閃電倉只有線上渠道，能夠?qū)Ｗ⒂诰€上用戶的需求進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和庫存的快速調(diào)整;
(4)擁有專屬的百川系統(tǒng)，能夠讓商家更加便捷地管理前置倉的進(jìn)銷存;
(5)可實(shí)現(xiàn)24小時(shí)營業(yè)，滿足用戶在夜間的即時(shí)消費(fèi)需求。
困境二、實(shí)體店同質(zhì)化導(dǎo)致有限的品牌和商品。
在實(shí)物商品領(lǐng)域，實(shí)體店長期存在著高度的“同質(zhì)化”現(xiàn)象，無論是超市、百貨商場、購物中心還是便利店。
這是因?yàn)橐环矫嫦M(fèi)者的“品牌記憶容量”有限，另一方面實(shí)體店的面積和貨架有限，同質(zhì)化實(shí)際上是降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營成本的結(jié)果。
雖然消費(fèi)者記不住更多的品牌，卻需要更多的品牌，這個(gè)矛盾在電商平臺(tái)被很好地解決，但實(shí)體店在很長一段時(shí)期內(nèi)仍然無法很好地解決。
以實(shí)體店為主體的即時(shí)零售平臺(tái)面臨了實(shí)體店“同質(zhì)化”與線上用戶需求多樣化的矛盾。
如 果繼續(xù)采用美團(tuán)閃購的“倉+店”模型，將單倉4000個(gè)SKU(單品)左右的前置 倉密度加大，并且根據(jù)用戶需求的“搜索”關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行差異化經(jīng)營，那么用戶對(duì)于即時(shí)零售平臺(tái)“品牌和商品過少”的印象是否能有所改觀?
在美團(tuán)閃電倉的實(shí)踐過程中，答案似乎是肯定的。
這是由即時(shí)消費(fèi)的核心訴求：快和好，以及年輕客群決定的。美團(tuán)閃購用戶調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其用戶中有60%是90后，80后以下占了85%。
“快和好”的核心訴求和年輕客群讓更多新品牌和新品類更容易在即時(shí)零售平臺(tái)被選擇和購買，使得“美團(tuán)閃電倉”進(jìn)行差異化的經(jīng)營成為可能，線下實(shí)體店同質(zhì)化的問題得以解決。
隨著前置倉密度的不斷增加，用戶在更多品牌和商品的選擇就更多，除了滿足目的性的即時(shí)消費(fèi)需求之外，還能激發(fā)年輕用戶的更多的潛在需求，倉與倉之間形成“錯(cuò)位競爭”而不是同質(zhì)化的“內(nèi)卷競爭”。
這個(gè)過程也是即時(shí)零售平臺(tái)在“新增量”階段，需要持續(xù)做好的相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施的提升與覆蓋，包括低成本、高密度的履約和豐富的、差異化的供給。
困境三、實(shí)體店揀貨效率差與即時(shí)零售時(shí)效要求高的矛盾。
即時(shí)零售的需求非常即時(shí)，且依托場景，這對(duì)調(diào)度系統(tǒng)提出了非常高的要求。
訂單信息如何傳遞?如何同步?如何結(jié)算?
接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個(gè)復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)。
再進(jìn)一步，如果某個(gè)消費(fèi)者下單了兩家店鋪的兩個(gè)商品，是并成一單派送，還是分開派送?如果分開，先去哪家揀貨?
如果消費(fèi)者在網(wǎng)上下單了，誰來揀貨?怎么從復(fù)雜的商品貨架和商場里的實(shí)體店找出要送的商品?
…………
這些問題不是假設(shè)，每個(gè)開展線上業(yè)務(wù)的實(shí)體店都遇到過，并在內(nèi)部反復(fù)討論相應(yīng)的解決方案，但是在實(shí)體店的體制和組織、流程中，確實(shí)無法更好地解決這些問題。
跳出實(shí)體店的思維框架，通過“美團(tuán)閃電倉”的前置倉模型，這個(gè)問題馬上迎刃而解，畢竟倉庫本身的職責(zé)之一就是不斷提升“揀貨效率”的。
而且前置倉的揀貨員一方面僅需在約120平的倉庫作業(yè)，沒有到店消費(fèi)者的干擾，揀貨距離縮短，揀貨效率比線下店高很多; 另一方面配合百川系統(tǒng)提供的庫位管理、揀貨路線設(shè)置等更好地提升揀貨效率。
在和配送的對(duì)接上，美團(tuán)給商家提供了兩種模式：接單后發(fā)配送的并行模式和商家揀貨后發(fā)配送的串行模式。商家可以針對(duì)不同的場景選擇不同的模式進(jìn)行處理，提高揀貨員與配送員的配合度，效率大為提升。
美團(tuán)閃購專門以美團(tuán)閃電倉為切入點(diǎn)研發(fā)推出了商家中臺(tái)系統(tǒng)——百川系統(tǒng)，從商品管理、履約管理、員工管理、財(cái)務(wù)管理、用戶管理、供應(yīng)鏈管理等倉庫經(jīng)營 環(huán)節(jié)入手，力圖架構(gòu)全鏈路、全場景的數(shù)字化中臺(tái)。
這套系統(tǒng)可以做到訂單分配每個(gè)員工身上，更高效地進(jìn)行人員管理，并對(duì)接三方配送平臺(tái)，將整個(gè)業(yè)務(wù)鏈路集成在這套中臺(tái)系統(tǒng)里。
據(jù)美團(tuán)閃購相關(guān)人士稱，目前，百川系統(tǒng)已經(jīng)在約700個(gè)前置倉部署應(yīng)用，根據(jù)一些應(yīng)用案例來看，成熟的前置倉揀貨速度提升了50%以上，問題訂單率降低約30%，GMV銷售提升約10%。
只不過，需要進(jìn)一步思考的是：“美團(tuán)閃電倉”是從更快地滿足平臺(tái)自身用戶需求出發(fā)提出的方案，線下實(shí)體店的這些問題仍然存在。
或許美團(tuán)閃購的“倉+店”模型是即時(shí)零售的終極型態(tài)，而“倉”的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“店”的數(shù)量。
困境四、無法很好地進(jìn)行精準(zhǔn)的銷售預(yù)測。
即時(shí)零售的消費(fèi)呈現(xiàn)出比傳統(tǒng)零售和電商平臺(tái)更為多元和屬地化的特點(diǎn)，且由于消費(fèi)認(rèn)知和習(xí)慣在培養(yǎng)階段，一個(gè)城市的用戶規(guī)模還很有限。
如果用傳統(tǒng)電商的銷售預(yù)測模型，沒有規(guī)模化的“數(shù)字化用戶”，精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測”在即時(shí)零售平臺(tái)就更難了。
即時(shí)零售平臺(tái)的銷售預(yù)測提升要么是需要一套新的模型，要么就是先解決“供小于求”的供需錯(cuò)配，先通過“美團(tuán)閃電倉”的“倉+店”模型實(shí)現(xiàn)更多的品牌、更多的商品和更穩(wěn)定的庫存，不斷豐富即時(shí)零售平臺(tái)的供給和生態(tài)，讓更多的用戶在即時(shí)零售平臺(tái)獲得滿足的消費(fèi)體驗(yàn)，規(guī)模不斷增長之后，或許精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測”就能夠得已實(shí)現(xiàn)。
即時(shí)零售的競爭格局與趨勢
從即時(shí)零售在履約能力和成本來看，配送隊(duì)伍的規(guī)模和訂單規(guī)模成為影響競爭格局的關(guān)鍵因素。
目前來看，從騎手規(guī)模和用戶規(guī)模來看，即時(shí)零售平臺(tái)到2022年似乎已經(jīng)形成了美團(tuán)閃購、京東到家/小時(shí)購、餓了么到家“三足鼎立”的競爭格局，抖音電商、快手電商和微信視頻號(hào)的附近頻道將成為即時(shí)零售平臺(tái)的第二梯隊(duì)。
從即時(shí)零售平臺(tái)出現(xiàn)的“供小于求”供需錯(cuò)配和四大困境的矛盾來看，美團(tuán)閃購?fù)ㄟ^布局“美團(tuán)閃電倉”形成“倉+店”有可能成為未來五年即時(shí)零售發(fā)展的主流模式。
截至2022年6月，作為開放平臺(tái)模式的“美團(tuán)閃電倉”已在全國覆蓋了100多個(gè)城市，合作商家超過500家，建倉1000多個(gè)。
對(duì)于實(shí)體店來說，在這樣的趨勢下，可以考慮做好以下三方面的轉(zhuǎn)型和升級(jí)：
一方面是選擇加入共同開設(shè)線上門店，以更低的成本和效率實(shí)現(xiàn)更多區(qū)域的覆蓋，在即時(shí)零售平臺(tái)的紅利期與美團(tuán)閃購一起獲得高速增長。
畢竟除了新手期提供流量爬坡扶持，美團(tuán)閃購團(tuán)隊(duì)還會(huì)對(duì)商家全生命周期給予輔導(dǎo)，通過選址、用戶運(yùn)營等方式，幫助商家找到最合適的倉店位置，并結(jié)合倉庫形狀輔助設(shè)計(jì)倉內(nèi)布局。
熊本便利店從開設(shè)第一家前置倉開始，不僅店鋪訂單量能穩(wěn)定在日均400單左右，而且還迅速從一家店，拓展到 現(xiàn)在的16家。
成立于2019年末的成都海豚購已經(jīng)在全國開設(shè)了30多家前置倉，分布在成都、北京、杭州。
在海豚購創(chuàng)始人程成看來，相較于傳統(tǒng)便利店，從選址、品類結(jié)構(gòu)規(guī)劃和了解目標(biāo)人群的需求，都能夠依據(jù)美團(tuán)閃購平臺(tái)提供的百川系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化程度大為提升，使得開倉速度和銷售增長速度均遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)便利店。
“我們建的第一個(gè)倉面積是60平，主要賣快消品，當(dāng)時(shí)整個(gè)美團(tuán)閃購在2019年大部分銷量在快消品，2021年耐用品品類發(fā)生了變化……即時(shí)零售的競爭是以‘天’為維度，要有明確的流量思維和數(shù)據(jù)思維，在線上進(jìn)行數(shù)字化的精細(xì)運(yùn)營;不斷迭代和洞察用戶需求，進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整。”
相較于傳統(tǒng)的便利店，在同樣的面積下，“美團(tuán)閃電倉”商家能夠陳列的商品品類更加豐富，家居用品、旅游用品等長尾商品也可以買到。
猩仔寵物運(yùn)營總經(jīng)理盧旭從2010年開始一直做電商，2016年進(jìn)入寵物領(lǐng)域，銷售額一個(gè)多億，產(chǎn)品SKU有2000多種，擁有自建工廠。
“對(duì)于客單價(jià)80～100元的寵物產(chǎn)品來說，這個(gè)轉(zhuǎn)化率非常高，利潤率也高;而且回頭客比例很高，最高可以達(dá)到60%以上，有些開倉時(shí)間比較長的能達(dá)到60%-80%，這些數(shù)據(jù)跟電商5%～10%的轉(zhuǎn)化率相比是非常優(yōu)秀的!這是我們?nèi)硇耐度氤掷m(xù)開設(shè)前置倉的主要原因。”
目前 猩 仔寵物在五個(gè)城市開設(shè)了十多家前置倉，經(jīng)營各種寵物用品、寵物主糧和零食等產(chǎn)品。
通過美團(tuán)閃購的數(shù)據(jù)不斷了解每個(gè)城市的用戶需求和消費(fèi)習(xí)慣，結(jié)合自身的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈情況，為下一步全國開店做好準(zhǔn)備。
據(jù)「莊帥零售電商頻道」的了解，像熊本便利店、海豚購和猩仔寵物這樣專注純線上模式經(jīng)營，看中“美團(tuán)閃電倉”這種即時(shí)零售新模式的實(shí)體零售商家不在少數(shù)。
另一方面可以考慮嘗試“倉店一體”的新型實(shí)體店，但該模式從盒馬鮮生的實(shí)踐來看，還處于成本過高、效率太低的探索階段，并且對(duì)傳統(tǒng)零售商在數(shù)字化能力和組織、資金等要求過高，需要慎重。
最后，則是根據(jù)線上線下的不同用戶需求、消費(fèi)習(xí)慣對(duì)原有實(shí)體店和新開實(shí)體店的管理方式、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、品類和商品結(jié)構(gòu)等快速地進(jìn)行優(yōu)化和適配，構(gòu)建適合線下和即時(shí)零售平臺(tái)的“雙線經(jīng)營”新型實(shí)體店。
而對(duì)于商戶基于美團(tuán)閃電倉模式創(chuàng)建的前置倉來說，由于無需服務(wù)線下用戶，“無人化”也將逐漸成為趨勢。
這樣一來會(huì)持續(xù)降低前置倉的經(jīng)營成本和提升效率，使得美團(tuán)閃購的“倉+店”密度不斷加強(qiáng)，滿足用戶多樣化的即時(shí)需求，吸引更多品類、品牌嘗試即時(shí)零售模式，最終形成正向的“增長飛輪效應(yīng)”，有望進(jìn)一步提升美團(tuán)閃購平臺(tái)的市占率。
隨著即時(shí)零售到2025年成為一個(gè)萬億規(guī)模的大市場，京東到家/小時(shí)購和餓了么到家已經(jīng)開始加大投入和創(chuàng)新力度，即時(shí)零售的競爭進(jìn)入了新階段。
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