近日，由百煉智能主辦的《營銷大咖說》直播欄目再度啟航，百煉智能創(chuàng)始人兼CEO馮是聰、衛(wèi)瓴科技創(chuàng)始人兼CEO楊炯緯、蝴蝶派創(chuàng)始人兼CEO范范老師做客直播間，直面“營”+“銷”7大難題，助力企業(yè)“避坑”提速，打贏B2B獲客效率戰(zhàn)。以下分享來自馮是聰博士：
議題1: 過往的B2B獲客策略中，遇到什么“坑”，如何解決的？
百煉智能 馮是聰：第一個(gè)坑是習(xí)慣了傳統(tǒng)的思維方式，這導(dǎo)致了很多B2B企業(yè)獲客主要依靠銷售個(gè)人資源、習(xí)慣按照經(jīng)驗(yàn)辦事、疫情期間業(yè)務(wù)停擺等情況。所以B2B企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維方式，能夠盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：把所有獲客和營銷的過程都數(shù)字化、智能化。
第二個(gè)坑是對(duì)于銷售部的依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場部。很多公司把市場部看作一個(gè)成本部門，但其實(shí)市場部和銷售部并不是一對(duì)“冤家”，而是1+1>2的存在。銷售部在前線作戰(zhàn)，市場部在后方提供補(bǔ)給，通過各種方式占領(lǐng)消費(fèi)者心智。
第三個(gè)坑，獲客成本太高?，F(xiàn)在比較常見的獲客方式，獲客成本都很高，比如在搜索引擎中買關(guān)鍵詞競價(jià)排名，這種方式的LTV/CAC是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于1的，這意味著你的商業(yè)模式是不成立的。
百煉智能的經(jīng)驗(yàn)是，先選對(duì)客戶群，明確自己的產(chǎn)品更適合中大客戶，還是小微客戶，再通過精準(zhǔn)獲客方式找到最匹配的客戶，把成本變成原來的1/5，甚至1/10。
議題2：處在不同階段的B2B公司，各個(gè)階段適合采取什么樣的獲客策略？
百煉智能 馮是聰：公司的發(fā)展大致可以分為4個(gè)階段：0-1、1-10、10-N、第二曲線。
每一家創(chuàng)業(yè)公司都有一個(gè) 0 到 1 的過程，在這個(gè)過程中，你一定要想清楚你的目標(biāo)客戶是什么、該如何切入，重點(diǎn)是要有客戶愿意為你的產(chǎn)品買單，在服務(wù)客戶的過程中打磨產(chǎn)品。
百煉智能在一開始也走了彎路，我們將目標(biāo)客戶定位為小微企業(yè)。但小微企業(yè)，它要解決首先是生存問題，基本不會(huì)考慮買一套SaaS產(chǎn)品來幫助我發(fā)展得更快一點(diǎn)，那說明這個(gè)商業(yè)模式就是有問題的。針對(duì)百煉智能的產(chǎn)品，在0到1的階段，把目標(biāo)客戶定位在小微客戶是不行的。所以，在這個(gè)階段，我們把目標(biāo)客戶鎖定在中大客戶，從中大客戶切入，通過服務(wù)中大客戶來打磨產(chǎn)品，驗(yàn)證商業(yè)模式。
在1-10的階段，你需要找準(zhǔn)自己的賽道。在市場與銷售的工作過程中，分析出產(chǎn)品更適合哪些行業(yè)。如果某個(gè)行業(yè)的客戶很容易簽約，那這個(gè)行業(yè)一定是對(duì)的。找到最容易簽約的客戶類別后，我們就以這些行業(yè)為賽道。
10 - N 這個(gè)階段，就得靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。靠堆銷售人員來維持營收已經(jīng)沒有用了，這個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品一定得真的有效果，和你的競爭對(duì)手形成真正的差異化和競爭壁壘。
第4個(gè)階段，也就是第二曲線。在這里有一些公司也會(huì)踩坑，就是在第一曲線還沒有徹底打穿打透的情況下，就忙著做第二曲線，結(jié)果就是什么都想要，什么也拿不著。
議題3：MLG or SLG，如何找準(zhǔn)市場部和銷售部的角色定位？
百煉智能 馮是聰：因?yàn)槊總€(gè)公司的階段或者客戶對(duì)象不一樣，所以MLG還是SLG的選擇沒有對(duì)錯(cuò)，只有合適與否。
首先我認(rèn)為，對(duì)于高客單價(jià)且主打 KA 客戶的公司，那銷售占的比重可能會(huì)更大一些。因?yàn)檫@類業(yè)務(wù)的決策鏈會(huì)更長，很難只通過電話來成交，更需要銷售與客戶面對(duì)面的交流。
其次，對(duì)于客單價(jià)較低，主打 small and middle business 的公司，市場部的話語權(quán)就會(huì)更強(qiáng)一點(diǎn)。市場部會(huì)通過各個(gè)觸點(diǎn)的覆蓋，比如地鐵、電梯、電視或者 App ，觸達(dá)到相當(dāng)大的客戶群體。這絕對(duì)不是靠銷售一個(gè)個(gè)打電話，一個(gè)個(gè)拜訪，一個(gè)個(gè)喝酒就能接觸到的。這時(shí)候，我們的MLG就會(huì)更重要一點(diǎn)。
最后想說的就是，無論是做中大客戶，還是做小微客戶，甚至是 ToC 的客戶，我們最終要看的還是市場部、銷售部、產(chǎn)品、客戶成功這四個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，才能帶給客戶更好的服務(wù)，而最終成單。
議題4：目前B2B獲客競爭也逐漸白熱化，市場部如何跨越增長鴻溝？
百煉智能 馮是聰：我舉幾個(gè)例子來回答這個(gè)問題。我們以前服務(wù)過一家做口香糖的公司，他們曾經(jīng)主要的消費(fèi)場景就是商超，但因?yàn)殡娚痰难杆侔l(fā)展，導(dǎo)致線下消費(fèi)的營業(yè)額急劇下降。后來，他們的市場部跳出了傳統(tǒng)的消費(fèi)場景，選擇將口香糖放入一次性餐具包里一起售賣。這一舉動(dòng)讓這家公司的業(yè)績直線上升。在競爭對(duì)手利潤逐漸縮水的環(huán)境下，他們的營業(yè)額卻能一直增長。
第二個(gè)例子，在疫情期間，很多餐飲行業(yè)都破產(chǎn)倒閉了。而我一個(gè)做餐飲的朋友，卻告訴我他今年的營業(yè)額比去年高了很多倍。因?yàn)樗麄儗⑻檬橙D(zhuǎn)成了外賣，將原來的10個(gè)店面關(guān)閉了5家，剩下的5家全改為了外賣送貨點(diǎn)，租金省了一半，還有了更高的銷售額。
我說這兩個(gè)案例，本質(zhì)就是想說，每一個(gè)人遇到的問題都是一樣的。比如在疫情期間，我不能線下拜訪了，但是你只要?jiǎng)幽X筋，換個(gè)賽道，換個(gè)思維，就一定有解決辦法。你的底層思維決定你能走多遠(yuǎn)，能夠走多好。
這些走到這前面的人，是因?yàn)樗吹搅四銢]有看到的機(jī)會(huì)。他們轉(zhuǎn)變了思想，改變了傳統(tǒng)的獲客方式，從而超越了同行。
議題5：怎樣的銷售賦能和管理，才能讓銷售團(tuán)隊(duì)勢不可擋？
百煉智能 馮是聰：我特別喜歡銷售賦能這個(gè)詞，特別不喜歡銷售管理這個(gè)詞。天天盯著管理銷售，銷售一定很郁悶，也不可能做好。
單打獨(dú)斗的銷售，在任何公司都很難成功。好的賦能需要所有部門的同心協(xié)力，以經(jīng)常協(xié)作的市場部為例，市場部提高線索的精準(zhǔn)度，為銷售的工作做一個(gè)前置判斷，如果意向較強(qiáng)的客戶，銷售臨門一腳可以成單了。如果客戶意向模糊，把不成熟的線索孵化到一定階段，銷售也會(huì)開心。關(guān)鍵在于幫助銷售制造合適時(shí)機(jī)扣動(dòng)扳機(jī)。
議題6：“營”+“銷”一體化，如何做才不是說說而已？
百煉智能 馮是聰：市場部和銷售部往往是一對(duì)“冤家”，相互抱怨是必然的，我的觀點(diǎn)是上下同欲者勝。首先兩個(gè)部門要目標(biāo)一致，都要對(duì)最后的業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)。市場部不能僅負(fù)責(zé)到線索階段，也對(duì)最終的銷售額負(fù)責(zé)。同樣，銷售部也要參與到線索挖掘、線索培育等前期階段。
其次，一體化的時(shí)候，提前把規(guī)則定好，每一步都盡可能量化，就像握手一樣，什么情況下做什么動(dòng)作，動(dòng)作做好了通過歷史數(shù)據(jù)不斷尋找最佳的點(diǎn)，遵循轉(zhuǎn)化漏斗，變成流水線以后，這個(gè)模式才算真正走通了。
市場部覺得產(chǎn)品好賣，銷售部覺得線索很好，研發(fā)投入更多力量做產(chǎn)品，產(chǎn)品升級(jí)進(jìn)一步碾壓競爭對(duì)手，形成正向循環(huán)。市場部對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，銷售部也要積極參與市場培育，兩個(gè)部門都要用數(shù)字說話。
最后的CEO帶貨時(shí)間，百煉智能創(chuàng)始人兼CEO馮是聰表示，幫助老板賺錢，永遠(yuǎn)比幫老板省錢的商業(yè)模式要好。百煉智能的價(jià)值在于：看清客戶畫像，快速獲得更多、更精準(zhǔn)的銷售線索，幫客戶多多地賺錢。
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