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盒馬六周年:新零售“網紅”的迷航

 2022-01-25 17:07  來源: A5專欄   我來投稿 撤稿糾錯

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年滿六歲的盒馬,終于要獨立融資了。

媒體日前報道稱,阿里集團正考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資,估值100億美元;對此,阿里方面回應稱“不予置評”。

如果融資“靴子落地”, 這無疑是一份獻給盒馬的六歲“生日禮物”。不過,六年跌宕起伏之下,盒馬過得怎樣?

臨近2021年末,盒馬以“兩天一家”的速度一路沖刺,終于趕在2022年元旦前14天,開出了全國第300家盒馬鮮生門店。

在內部,盒馬鮮生一度是阿里新零售的“一號工程”;在外部,對比同一階段起跑的京東七鮮、永輝超級物種等,盒馬還是其中的領頭羊。

但白駒過隙,盒馬還是曾經那個“鮮衣怒馬”的新零售扛旗手嗎?

叮咚買菜在成立四年后開出1375家前置倉站點;美團優(yōu)選、多多買菜等在不到一年時間里進駐全國超2000座縣市。

反觀盒馬,“300家店”是新的里程碑,但未來卻顯得力不從心。

今年年初,盒馬CEO侯毅稱,過去五年走得“傷痕累累”;而在新年內部信中,侯毅也表示,2022年盒馬要暫時“勒緊褲腰帶”“精益生產、精益管理”。

與當年提出“舍命狂奔”的盒馬,判若兩人。

外部競爭形勢“波譎云詭”、內部策略急劇生變,由侯毅領軍的盒馬,能圓滿跨過自己的六年關口嗎?

失速

用時六年,300家門店,盒馬是如何走過這一路的?

2016年,盒馬開出6家店;

2017年,盒馬開出18家店;

2018年,盒馬新開88家門店,全國門店總數達112家;

2019年,盒馬新開85家門店,全國門店總數累計達197家。

在盒馬首店開業(yè)后的四年中,2018年無疑是“開店高峰年”,這一年也是侯毅首次提出要“舍命狂奔”。

不過,縱觀商超零售行業(yè),盒馬在2018年取得的成績,并不算“拔尖”:正在發(fā)力“超級物種”的永輝超市,當年也開出160家新店。

當然,從2019年開始,永輝超市的新零售“開店”試驗基本宣告失敗,前進道路更為艱難。

反觀盒馬,2019年后也遭遇低潮期。

在2020年初,侯毅還曾表示,未來一年盒馬將實行雙100戰(zhàn)略,在全國開出100家以上盒馬鮮生店、100家以上的盒馬mini。

現(xiàn)實與理想,卻如海水與火焰。

2020年,新冠疫情爆發(fā),盒馬也按下暫停鍵,在前9個月僅開出20家門店;即使在疫情逐步好轉后,從2020年10月到2021年底,15個月內盒馬新開83家門店,不及高峰期一年的開店數量。

實際上,從2019年下半年到2021年上半年,盒馬就已暫停進駐新城市,關停部分不達預期的門店、城市,口號也從當初的“舍命狂奔”,變成了“保命狂奔”。

盒馬2016年至2020年9月期間開店情況,地歌網制圖

一字之差,道破盒馬“失速”的窘境。

新冠疫情的出現(xiàn)和蔓延,確實影響了盒馬線下擴張的步伐,而更多社區(qū)零售的玩家們,并沒有“閑著”。

例如“不賣隔夜肉”的錢大媽,2018年9月時門店數突破1000家,截至去年9月的門店數已突破3400家;再比如火鍋、燒烤食材門店“鍋圈食匯”,2017年開出第一家門店,現(xiàn)在擁有的門店數已經突破8000家。

錢大媽、鍋圈均以成本相對較低的加盟模式擴張,但即使在被侯毅認為“沒有未來”的前置倉賽道,全自營的叮咚買菜,規(guī)模也遠勝盒馬鮮生。

截至目前,盒馬共進駐全國28座城市,而叮咚已經上線37座城市;去年9月的QuestMobile數據顯示,盒馬月活人數達2342萬人,叮咚則達到3471萬人。

對于擴張,叮咚買菜CEO梁昌霖曾表示:“離開規(guī)模談各種盈利,我覺得不是互聯(lián)網時代人們的商業(yè)邏輯。”

門店規(guī)模的分野,反映出盒馬失速后的多方位差距。

規(guī)模效應對互聯(lián)網企業(yè)而言,意味著邊際成本降低、盈利得以優(yōu)化,但實現(xiàn)這一步,對盒馬而言并不容易。

自2019年下半年起,盒馬的GMV增速逐步放緩,而直到2020年,盒馬才在京滬兩地實現(xiàn)門店全面盈利。

“我是做傳統(tǒng)零售出身的,做企業(yè)不賺錢總歸覺得是恥辱。”侯毅說。

失速背后,盒馬開始暴露出諸多問題,而矛盾的集中點,最終還是在供應鏈和內部策略上。

網紅“褪色”

在阿里內部,盒馬是“含著金湯匙”出生的。

成立之初,盒馬可以通過阿里云計算、大數據等底層支持,對人貨場進行精準匹配、選址;支付寶、餓了么等也為盒馬開放流量入口;馬云也親自為盒馬“站臺”。

不僅內部給予資源支持,盒馬在開業(yè)伊始就自帶“網紅”屬性,店內裝修和頂部的自動傳輸設備充滿時尚與科技感、交易方式上“只接受盒馬App”、水產缸內有鮮活的波士頓龍蝦和帝王蟹等高端水產……

新奇元素眾多,一眾年輕消費者紛紛前來打卡,傳統(tǒng)商超更是參觀學習“必拜訪”盒馬鮮生。

在如火如荼的新零售改造浪潮中,盒馬更是不斷夯實供應鏈能力。自2018年至今,盒馬在全國戰(zhàn)略合作了超過500家直采農產品基地;到2019年,盒馬鮮生的直采比例達到三分之一,截至目前的自有品牌數量占比超20%。

門店的時尚、科技元素,加之產地直采所形成的性價比優(yōu)勢,盒馬無疑是新零售轉型中的佼佼者。

彼時,一只99元的鮮活波士頓龍蝦、1.99元一只的活鮑魚,是盒馬鮮生的最強爆款,“飯店內動輒上百元的波龍,在盒馬只需99元就能買到。”

主推鮮活水產、主打“高性價比”,盒馬不僅賺足眼球,更夯實了性價比優(yōu)勢。

但時過境遷,99元波士頓龍蝦今何在?

目前,在盒馬的大本營上海,最小的波士頓龍蝦也需要158元才能買到;最小的鮑魚,一只賣到3.3元;原本每日首單免除的配送費,也變?yōu)?ldquo;消費不滿49元,收取6元配送費”。

至于裝修風格精致、“只接受盒馬App”交易方式,在新零售一輪又一輪的創(chuàng)新浪潮中,盒馬的“網紅”屬性正被逐漸淡化。

尤其在社區(qū)電商激烈競爭的當下,設計與技術工具的進步,更顯得“不值一提”。

包括在供應鏈端,前置倉系的叮咚買菜,生鮮直采比例已經達到79.1%,在上海等成熟地區(qū),這一數字更是超過了85%。

2020年崛起的社區(qū)團購,更是在深耕源頭直采的同時,強化社會協(xié)作力量,中心倉從專業(yè)物流園區(qū)租賃、網格倉采取加盟制、團長采取分傭制,大幅降低履約成本,每單履約費用在1元左右,遠超前置倉到家、傳統(tǒng)快遞模式。

供應鏈改造能力或許各有高下,但最關鍵的問題,前置倉、社區(qū)團購通過升級流通鏈路、強化產區(qū)合作,不斷打造“極致性價比”模式,讓利消費者、為源頭農戶和廠家增收。

反觀盒馬,曾經“99元波士頓龍蝦”所打下的性價比優(yōu)勢,正被社區(qū)電商新玩家超越,技術工具與裝修風格再新穎,也難掩供應鏈與商品屬性的差距。

如今消費者走進盒馬,有水產區(qū)、有冷藏食品區(qū)、有煙酒區(qū),商品端有進口品牌,還有自營品牌,門店能購物,也能吃飯、休息。

“網紅”屬性的浮云散去,盒馬卻把自己活成了“大賣場”。

侯毅也在2019年表示,當年盒馬成了大賣場,內部認為菜場模式可能更接近老百姓,“后來發(fā)現(xiàn),完全競爭不過當地的大賣場。”

問題被看到,但改觀并不大。

盒馬“性價比”優(yōu)勢不再,自我定位又逐漸迷失,而烈火烹油的社區(qū)電商,正成為互聯(lián)網巨頭的發(fā)力點之一,社區(qū)團購更是在短時間內覆蓋全國,日單量突破千萬件。

在供應鏈角逐之外,盒馬的軟肋又何在?

以我為主

盒馬的誕生,源于張勇、侯毅兩人“情投意合”。

2015年,新任阿里CEO張勇想探索線上線下一體化的新零售模式,而侯毅想做重模式的生鮮超市,從線下開始做,再通過數據打通線下與線上。

侯張兩人一拍即合,籌備一段時間后,盒馬隨之開張。很長一段時間里,侯毅都是向張勇直接匯報。

不過,侯毅隨后的職業(yè)經歷卻極為曲折。

2019年底,盒馬被選為“爛草莓獎”(阿里內部在服務客戶上表現(xiàn)不佳的團隊),內部地位也從獨立業(yè)務單元,降至事業(yè)群子業(yè)務板塊。

2021年后,阿里成立MMC事業(yè)群,重點發(fā)力社區(qū)電商業(yè)務,原盒馬集市(現(xiàn)更名淘菜菜)負責人侯毅改向事業(yè)群負責人戴珊匯報。

暗潮涌動。

這期間,侯毅在2020年9月帶隊的社區(qū)團購項目,四個月內僅上線四座城市,同期美團優(yōu)選已完成“千城計劃”、多多買菜也進駐超過300座地級市。

分野一目了然。

在MMC事業(yè)群成立、戴珊執(zhí)掌社區(qū)團購后,侯毅一度“心有不甘”:“我覺得盒馬集市已經做得很好,但集團沒給我們足夠的資源和時間。”

實際上,早在2020年11月,侯毅就認為:“很多人占據了社區(qū)團購的某種交易形式,其實這些不值一提。”

但侯毅的不甘與“壯志未酬”,在盒馬鄰里成立時愈發(fā)顯著:“盒馬鄰里不是社區(qū)團購,燒錢補貼沒有未來、是創(chuàng)新能力的倒退。”

戴在上領軍淘菜菜,侯在下猛烈抨擊社區(qū)團購,硝煙味彌漫。

2021年8月,張勇正式發(fā)布內部信,戴珊將不再代表集團分管盒馬事業(yè)群,侯毅改為直接向張勇匯報,

起落之間,侯毅仿佛對實體店模式有一種執(zhí)念,更確切地說,是堅持“以我為主”、全鏈路自營。

“以我為主”模式確實能有效把控門店經營和供應鏈環(huán)節(jié),但社區(qū)團購以更高效的社會協(xié)作模式展開進擊時,盒馬的“以我為主”,反而會拖了后腿。

在人力與固定成本高企不下的未來,社會化協(xié)作能充分調動閑置且有效的社會資源,而“以我為主”模式反而會寸步難行。

這是侯毅犯下的戰(zhàn)略錯誤。

值得注意的是,早在2020年初的武漢,盒馬的配送團隊就嘗試配送商品至小區(qū)門口,并在小區(qū)內發(fā)展團長,但這一試水并未得到侯毅的重視。

包括盒馬還曾試水過前置倉業(yè)務“盒馬小站”,但不到一年就全面關停,侯毅還評價稱“前置倉是偽命題”;而叮咚買菜、每日優(yōu)鮮兩大前置倉新星,在去年紛紛成功上市。

令人唏噓。

作為曾經新零售的“扛旗手”,侯毅領軍的盒馬仍是尖子生,但無論企業(yè)亦或個體,不能只沉湎于過去策略的成功,而無視行業(yè)的激烈變化,以及自身與新業(yè)態(tài)之間的明顯差距。

據多位接近盒馬的消息人士向地歌網透露,盒馬目前重點發(fā)力的業(yè)態(tài)是“X會員店”和“盒馬鄰里”,并加強“精細化運營”能力。

盒馬鄰里是侯毅在去年帶隊開辟的新領域,但近期消息顯示,盒馬鄰里已經撤出廣州、深圳和珠三角區(qū)域,前路又添上一層陰霾。

擴張失速、定位迷失、策略誤判,這都是阻礙盒馬前進的荊棘。而更重要的,對外部創(chuàng)新模式的抵觸與不接受,堅持“以我為主”的模式一意孤行,盒馬未來又能走多遠?

侯毅帶隊的盒馬,似乎已經在迷航。

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