攻守之爭
人力資源管理活動如果被視為一種投資行為，那么人力資源效率(投產(chǎn)比)就是衡量該工作的好壞的標準。人力資源管理有兩個選擇，提高產(chǎn)出和減少投入。
現(xiàn)行的人力資源工作模式?jīng)Q定他們更擅長防守(減少投入)而不是進攻(提高產(chǎn)出)。
績效管理是傳統(tǒng)工具中最直接的攻勢工具，最有能力對人力資源進行資本化，但是這種工具往往天生就是弱者，現(xiàn)實中的考核工具在衡量員工績效方面并不那么理想，而且大多不能起到激勵績效的作用。人力資源資本化在這個方向上實際上是失敗的，因為不能區(qū)分人力資源所產(chǎn)生的價值，企業(yè)就很難與員工建立股權(quán)或債權(quán)關系。
此外，招聘、培訓、調(diào)配等工具雖然可以固本強基，但對企業(yè)績效的影響卻相對間接。這就是說，這些工作產(chǎn)生了大量的人力資源，甚至產(chǎn)生了大量的人力資產(chǎn)，但是卻不能把這些成果轉(zhuǎn)化為人力資本。
因為 HR不能用傳統(tǒng)的手段提高企業(yè)的產(chǎn)出，剩下的自然就是防守了，那就是減少人力成本和人力投入。因此，人力資源部成了公司內(nèi)最容易抱怨的一群人，業(yè)務部門抱怨他們拿資源來討好員工，并以“吝嗇鬼”的方式來應付業(yè)務部門對人力和人力成本的要求。
假如我們從風險投資商的角度來考慮，一個風險投資商居然在幾年時間里都沒有投資過一個項目，表面上是維護了資金的安全，實則是碌碌無為。正如 HR在面對老板的要求時，也會固守選擇“育留”，不肯放棄。其職能活動產(chǎn)生大量的人力資源，如果足夠精確，也會產(chǎn)生大量的人力資產(chǎn)。但是這些人力資源都放在了公司的賬戶上，也沒有投入到項目中去。
從人力資源管理的角度看，真正的攻勢應該是典型的“風險投資模式”。人力資源管理部門成為主動的投資機構(gòu)，通過盤活人力和其他資源，為篩選的高質(zhì)量項目注入各種資源，并通過激勵和賦能，確保企業(yè)的平臺收益最大化。HR要做好投資評估和投后管理兩項工作，前者是對項目進行篩選并給出“激勵條款”，后者是在前序“激勵條款”的框架下，對項目進行監(jiān)控和增值服務。
再者，互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的主要任務有三種：一是建立有效的平臺型組織結(jié)構(gòu)，使足夠多的企業(yè)能夠以項目(也叫小規(guī)模、經(jīng)營型、模擬型企業(yè)等)為單位來核算經(jīng)營收益和損失；二是設計平臺型組織的激勵模式，理想狀態(tài)是“人人都是自己的 CEO”；三是設計平臺型組織的賦能模式，即從一線快速抓取最佳實踐，快速編碼為知識，快速傳播，讓個人和項目實現(xiàn)快速成長。
假如人力資源管理真的進入了一個風投邏輯， HR需要堅守兩條底線：
一是效能底線，即真正意義上的“防守底線”。這就是說，需要控制投產(chǎn)率，確保公司在該領域的投資是有回報的。這時，效能標準就成了激勵紅線，企業(yè)在此標準之上自訂激勵條款，讓能成事者(核心或外圍人才)與企業(yè)共進共進。
第二，預期收益規(guī)模的底線，即真正意義上的“進攻底線”。它意味著在效率合理的前提下，更多地聚集創(chuàng)客和資源，通過機制設計，使更多的項目自動生成，在戰(zhàn)略領域中脫穎而出，成為公司的重要布局，讓公司抓住時代的機遇。
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風險投資是一種私人股本投資形式。風投公司是一家專業(yè)投資公司，由一群有技術(shù)和金融知識并有經(jīng)驗的人組成，他們通過直接投資被投資公司的股權(quán)向有需要的人(被投資公司)提供資金。
控制市場風險：市場風險應以利率風險和匯率風險為重點。二者都是宏觀的市場風險，應盡早規(guī)劃，集中布局，最大限度地減少對經(jīng)營的影響，使之成為資金的補充而非消耗，并充分利用期權(quán)期貨、承兌匯票等多種金融工具，以及利率、匯率管理等手段。
一些創(chuàng)始人簽署的投資協(xié)議包含了對賭條款，要求上市公司在某一時刻必須實現(xiàn)上市。創(chuàng)立者必須達到這個目的才能不輸?shù)魧€。假如選錯了時機，或者根本沒有選擇的余地，那么就有可能導致公司出現(xiàn)血本無歸的局面，創(chuàng)始人將遭受重大損失。
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