文/沙水沙師兄
社區(qū)團購在2020年有點不一樣，巨頭頻繁入局，群雄混戰(zhàn)，競爭進入白熱化。
滴滴CEO在全員會上宣布“橙心優(yōu)選”投入不計上限，力爭市場第一。美團CEO王興不只一次在公司中高層會議中傳遞“這場仗一定要打贏”的決心。拼多多創(chuàng)始人黃崢，在拼多多五周年講話中表示∶“買菜是個好業(yè)務(wù)，好在和我們長期農(nóng)業(yè)的承諾高度吻合”。
出行、外賣和社交電商行業(yè)的大鱷向社區(qū)團購沖鋒，與早先入局的阿里、京東一起攪局。大家還是拿出互聯(lián)網(wǎng)一直以來的常規(guī)打法，跑馬圈地快速擴張，低價獲客，底線競爭。這一打法不斷擾亂市場秩序，對于興盛優(yōu)選、十薈團等社區(qū)團購獨角獸來說倒計時的鐘聲已經(jīng)敲響。
巨頭們的社區(qū)團購業(yè)務(wù)發(fā)展神速，無疑給該行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條里的參與者帶來了巨大的震懾力，秩序混亂醞釀著新機會，但是狂轟亂炸下社區(qū)團購模式的弊端仍未解決，脆弱命門也像是對著放大鏡一樣暴露無遺。
社區(qū)團購易于復(fù)制，但是組織能力脆弱
眾所周知，社區(qū)團購模式輕快易復(fù)制，從2015年開始至今發(fā)展5年，參與者們在商品供應(yīng)、倉儲、運輸、社群運營上面沒有太大區(qū)別，沒有形成核心差異化壁壘。興盛優(yōu)選、十薈團也只是快了別人一到兩步而已。
換言之，到目前為止社區(qū)團購仍然是依托于人的新零售業(yè)態(tài)，所以對于剛剛?cè)刖值耐婕襾碚f，它的致命缺陷也一目了然，社區(qū)團購的組織能力尤其脆弱，體現(xiàn)在以下幾點：
1、關(guān)鍵崗位依托團長不可控
團長最開始是由團購品牌的自有的拓展專員開發(fā)，之后再進行自主裂變和申請不斷發(fā)展。對于團長來說他們賣哪個團的貨品都沒有本質(zhì)區(qū)別，他們的主要身份是社區(qū)便利店店長，分攤了團購品牌的倉儲成本，做團長是一份兼職，因為是兼職也就沒有什么排他性。
對于他們來說最核心的驅(qū)動力是收益情況，哪個品牌能賺更多就做哪個，一家不行可以做兩家。和傳統(tǒng)線下更換品牌不一樣，轉(zhuǎn)移的成本非常低，連門臉都不用更換，就是改一下社群和朋友圈里分享的團購鏈接，已有的資源就能全部轉(zhuǎn)移。
2、供應(yīng)鏈質(zhì)量依托專業(yè)的采購員
弘章資本合伙人翁怡諾將生鮮電商生存總結(jié)為十個字，“起勢靠流量，生死供應(yīng)鏈”。實際上，許多的社區(qū)團購品牌都沒法實現(xiàn)產(chǎn)地直采的模式，更多的是城批采購+品牌供應(yīng)商直供的方式。如何甄選生鮮商品，如何直接從產(chǎn)地購買菜品，找到優(yōu)質(zhì)源頭供應(yīng)商，做好供應(yīng)管理工作，供應(yīng)鏈的質(zhì)量非常依賴生鮮采購經(jīng)理。
社區(qū)團購本質(zhì)還是在賣產(chǎn)品，而社區(qū)團的主要貨品的生鮮，它的核心競爭力是在不同地域和季節(jié)，考慮到本地用戶的消費習慣對接到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商渠道，有傾向性地上架SKU，為公司商品體系實現(xiàn)最優(yōu)解答，需要很強的理解能力。
3、團長挖掘、倉配服務(wù)與售后服務(wù)等依托城市經(jīng)理
據(jù)方正證券的調(diào)研和推測可知，興盛優(yōu)選在湖南有19個中央倉，根據(jù)城市密度情況，中央倉輻射范圍在100到200公里。每個中央倉會有300到500平米左右，里面會有兩個大冰箱，或者一個小冷庫。網(wǎng)格倉的密度會根據(jù)前端團長的數(shù)量和密度來定，如果前端團長的密度大，中央倉就會輻射更多的網(wǎng)格倉。
社區(qū)團去中心化的模式減少了供應(yīng)鏈條上的多次加價，但是倉、配費用是該行業(yè)里費用占比最高的一個板塊。興盛優(yōu)選倉的費用占比2%，配送費用占比8%，為行業(yè)最高水平，這部分費用需要通過"團效"和"團密"兩個維度的增長。這些具體的聯(lián)動統(tǒng)籌落實又要依托城市經(jīng)理。
后續(xù)靠人才 補齊短板 ， 最終勝負在于人才的爭奪
拼多多原來的社交、低價等定位貼合社區(qū)團購，自身擁有一定的用戶消費優(yōu)勢。美團在外賣領(lǐng)域也有成功的本地運營的經(jīng)驗，武漢地區(qū)直接將美團買菜升級為了美團優(yōu)選，轉(zhuǎn)型社區(qū)團購業(yè)務(wù)，在一定程度上繼承了原有的流量。滴滴則是完全的跨界，核心業(yè)務(wù)與生鮮零售關(guān)聯(lián)性不大，供應(yīng)鏈與電商的經(jīng)驗不足，但是卻是采用補貼力度最大的玩家，更像背水一戰(zhàn)。
傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)中，拉新、營銷、履約等成本相加起來，占到銷售額的20%到40%，但社區(qū)團購這三項成本均由團長承擔，成本僅占10%。所以巨頭補貼花錢思路也簡單清晰，提高團長傭金、增加補貼項目、降低產(chǎn)品價格、增加秒殺活動，一套組合下來很容易搶到團長，在市場占有率上取得重大突破。
表面上來看，市場占有率容易提升，資金投入也都使在刀刃上了。但是互聯(lián)網(wǎng)公司的常規(guī)打法是先跑馬圈地，快速擴張，粗放管理，后續(xù)再做精細化運營。也就是說規(guī)模化僅僅只是社區(qū)團購的冰山一角，冰山之下還是要實打?qū)嵉倪M行基礎(chǔ)建設(shè)。
前期的快速擴張，美團、滴滴、拼多多都各有所長，且經(jīng)驗豐富，但是后期的發(fā)展來看，他們也各有弊端。比如，對于新入局的美團、滴滴來說，他們?nèi)狈α闶垭娚袒?，而拼多多也需要在進行社區(qū)團購發(fā)展時一并完善自己的倉儲物流服務(wù)，后續(xù)的短板不容易補齊。
對于巨頭來說社區(qū)團購是新業(yè)務(wù)、新模式，顯然不能自己培養(yǎng)團隊，這樣太慢了。最經(jīng)濟和高效的方式無疑是從競爭對手處挖來精兵強將。在做不出差異性的社區(qū)團購領(lǐng)域，后續(xù)快速建立起自身的競爭壁壘，彎道超車甚至拉開差距依靠的是人才，各種各樣的短板需要靠人才來補齊。
所以，新一輪的社區(qū)團購戰(zhàn)役，表面上是價格戰(zhàn)，但是歸根結(jié)底到最后會變成一場人才爭奪戰(zhàn)。誰能掌握優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，社區(qū)渠道以及貨品與服務(wù)的交付能力，即采購經(jīng)理、社區(qū)團長與城市經(jīng)理，誰才會成為最后的贏家。
城市經(jīng)理、采購經(jīng)理、團長能否和品牌共同發(fā)展是關(guān)鍵
巨頭的優(yōu)勢就是有品牌、有錢，直接兩倍三倍工資挖人就可以獲得這些資源。甚至只要熬到，對手不行了，打殘競爭對手一條腿就可以增加贏的勝算。
一個幾乎確定的結(jié)論是，大小巨頭蜂擁而至，社區(qū)團購自主品牌全面崩潰是遲早的事情，但是不確定的是，誰會是取得最后勝利的社區(qū)團購品牌，是阿里、京東還是美團、滴滴、拼多多？
沙師兄認為如何讓城市經(jīng)理、采購經(jīng)理、與社區(qū)團長跟著公司一起長遠發(fā)展，是社區(qū)團購品牌取得全面勝利的關(guān)鍵。
采購經(jīng)理、城市經(jīng)理、團長自上而下，都可以在這條社區(qū)團購產(chǎn)業(yè)鏈條上獲得一定的資源，而不可控性也是由上而下逐級增加的。因為越往下，社區(qū)團購品牌給他們的附加值越低，不足以讓他們有忠誠度可言，換誰家的都一樣。
以團長為例，本質(zhì)上團長也是和社區(qū)團購品牌互利共贏，還貢獻出了自己的店鋪空間，這種輕巧模式的便利性來自于他們自身所擁有的資源。社區(qū)團購品牌如果只能提供收益，那團長衡量選擇的標準就是選擇更賺錢的一家，或者是所有品牌一起做。
目前社區(qū)團購產(chǎn)品運輸?shù)礁鱾€社區(qū)點，都是通過外包車輛完成的，可見社區(qū)團購很多環(huán)節(jié)都是去中心化的。而社區(qū)團購長遠的發(fā)展需要好的口碑，需要一步一步收攏資源，加強對一些環(huán)節(jié)的干預(yù)，形成突出長板，讓用戶或者是團長感受到品質(zhì)和差異性，對長遠發(fā)展有信心和盼望。
長遠來看，社區(qū)團購品牌需要不斷吸引人才，盡快增強硬實力，進行供應(yīng)鏈升級，豐富SKU，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在軟實力上，也需要投入更多的人力物力處理好具體問題，比如在對接團長的時候，應(yīng)該要以便利團長對用戶的后續(xù)服務(wù)為出發(fā)點，切實落實好團長反饋的問題，同時對團長的發(fā)展提供一定的培訓(xùn)和晉升空間。
社區(qū)團購的競爭在2020年下半年發(fā)生了質(zhì)變，有別于2018年掀起的投資熱潮，社區(qū)團購數(shù)據(jù)透明，不能再光講市場規(guī)模。而在新一輪的流量爭奪中，我們很快就能看到全國性的社區(qū)團購，實現(xiàn)自2018年起開始的社區(qū)團購目標，盡管更可能是由后入局的巨頭來完成。2020年我們再向后看，城市經(jīng)理、商品采購與團長才是命門，社區(qū)團購的重點和本質(zhì)應(yīng)該是人才的爭奪。
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