據(jù)悉，易果破產(chǎn)重組將于11月3日開庭，不過，這個消息早在半年前就已經(jīng)公開了，我也咨詢過曾在易果的朋友，他們也已經(jīng)離開一年了。
易果的隕落的確是生鮮電商的又一個重挫，作為一個創(chuàng)立于2005年融資近60億的明星企業(yè)，曾被阿里連續(xù)投資四輪，被認為是阿里的“寵兒”，承擔著阿里生鮮領域的希望。不曾想在2018年12月被天貓掐斷流量后，竟然無法獨立生存，欠債23億，實在非?？上?。
不過，所有分析易果的文章，都只提到了易果，成也阿里，敗也阿里，是因為阿里把天貓生鮮的接*給了盒馬，頓時失去了90%的業(yè)務量，所以易果才逐漸隕落。
只是，阿里為什么會放棄易果，選擇盒馬呢？
雖然直到現(xiàn)在，雙方都沒有明確公開原因，據(jù)悉，當時易果方面接到天貓通知的時候，也很被動，來的太突然，也試圖與逍遙子直接溝通，希望能有轉圜的余地，至少給易果留一部分或者一個入口，雖然盒馬是阿里的全資子公司，但，阿里系在易果也擁有35%的股份，不過，結果很遺憾，易果未能得到機會。
2013年到2017年，易果得到阿里連續(xù)加持之后，逐漸調整自己的發(fā)展方向，從原來的to C，轉變?yōu)閠o B，也就是做生鮮供應鏈中臺，給各類流量端提供服務，曾經(jīng)，天貓、蘇寧等都是易果的供應鏈在支撐。
2016、2017年時，易果給自己的規(guī)劃也逐漸清晰，生鮮電商是一個無底洞，前后端很難兼得，他們在生鮮電商深耕了十幾年，對生鮮供應鏈非常專業(yè)，同時，眼看著各種生鮮玩家走入死胡同，他們決定把鏈和端做一下取舍，成立了云象供應鏈，給各種流量端提供供貨，成立安鮮達做配送，這樣，流量端專注于做用戶運營，他們專注于做商品運營。
這個模式，聽起來沒有什么太大的問題，通過取舍，專注于自己的長項。而且，當時生鮮電商最大的問題就是商品不穩(wěn)定，如果能把生鮮供應鏈這一件事做成，就已經(jīng)是非常了不起的成就了，足以支撐一家上市公司，在美國，單獨的供應鏈上市公司也有不少。
那么問題出在哪里呢？
如果易果不是給天貓?zhí)K寧這類互聯(lián)網(wǎng)平臺提供生鮮供應鏈，有可能這種模式反而可以走通，偏偏是因為給互聯(lián)網(wǎng)平臺提供供應鏈服務，訂單密度太低，履約成本太高，無法建立行業(yè)競爭優(yōu)勢。
從結果來看，目前所有存活的生鮮電商，盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜以及各類社區(qū)團購電商，都是基于區(qū)域、門店或者前置倉來運作，沒有一個是全品類供應鏈的公司，這個結果也說明，當初阿里選擇盒馬，沒有選擇易果，是個正確選擇。
反觀盒馬，雖然目前整體還沒賺錢，但在開店節(jié)奏上，可以控制，在訂單密度上，也可以控制，圍繞門店三公里配送，遠了不送，這是一種接地氣的打法。
過去幾年，我曾在多篇文章中提到訂單密度的問題，所有想做B2B的平臺，都需要考慮訂單密度的問題，尤其是生鮮，更加強調訂單密度，千萬不要沉迷于全國布局。
一個小區(qū)有100個訂單，一個城市有100個訂單，配送效率完全不一樣，配送模式也完全不一樣，易果想專注做生鮮供應鏈，應該是一件好事，只是服務的范圍太廣了。
而要服務好天貓，又不得不服務全國，但是，全國范圍內(nèi)的配送，必然需要更多的倉儲、更多的運輸體系和配送體系，而這些體系的建設，又必須有更大量而穩(wěn)定的訂單來支撐，想想看，京東物流投資了多少年投資了多少錢用什么增長率來支撐？
做全國供應鏈就意味著上了一個賭局，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)都要命，尤其生鮮，是所有品類里，最難做品控的。
如果要做全國，最好只做一兩個品類的生鮮，比如魚，比如水果。水果也只能做幾款，不能都做，甚至最好只做一款，因為一款就有無數(shù)個品種，管理起來已經(jīng)夠費勁的了。
有生鮮電商創(chuàng)始人說，就算只在上海和北京兩個城市賣香蕉，運營和打法都不一樣。所以，生鮮供應鏈這種業(yè)務，如果要做到全品類全國，再加上線上線下全渠道來做，簡直是一種災難，不要說60億投資不夠，600億也夠嗆，再牛逼的大數(shù)據(jù)，也算不出這種模式的最優(yōu)解。
但易果被阿里加持之后，又給了天貓入口，GMV從一年36億直接暴漲到100億，任誰也會野心膨脹，而且，也不得不有點野心，否則如何對投資人交代？所以，易果后來建設24個物流基地，輻射300多個城市，也是不得已，如果不擴張，對不起投資人的錢，也沒辦法面對他們期待的眼神。
建了這么多物流基地，投了這么多基礎設施，天貓那邊說撤就撤，沒了90%訂單之后，想再聚焦也很難，是聚焦一個品類，還是聚焦一個區(qū)域？
聚焦一個區(qū)域，全國的物流基地就浪費了；聚焦一個品類，或許還有戲，但整個公司的模式和架構都要推倒重來，也很難。只是，失去阿里之后，易果在資本市場等于斷了出路，可能還不如另外創(chuàng)業(yè)吧。
所以，現(xiàn)在也很難說是誰的錯，只能說，在當時生鮮電商的大潮中，大家都在摸索，易果掉入了一個坑里，沒能爬起來。
不過，易果還有價值，雖倒了，但是沒有死，易果資產(chǎn)還有30多億，包括投資其他公司的資本；建立的物流基地，也有盤活的價值，雖然品牌不保，但資產(chǎn)值錢。
易果一倒，大家又對生鮮電商來了一輪唏噓感嘆，說生鮮電商沒有出路，其實，有點杯弓蛇影了。
單純的生鮮電商平臺，的確很難，但用創(chuàng)新業(yè)態(tài)來做生鮮，仍然很有出路，但是需要注意訂單密度的問題，訂單密度不只是一個區(qū)域的訂單，也可以是某一個單品的訂單，做出最細的顆粒度，尋求單品盈利模型和區(qū)域盈利模型，穩(wěn)扎穩(wěn)打，生鮮電商一定有出路，完全沒必要對生鮮電商（零售）退避三舍。
只要控制住野心，掌握好步伐，要么做單品類走全國市場，要么做一個區(qū)域，服務一個場景，一定大有作為！
只是要切記：訂單密度，是生鮮零售的命門！
作者：馮華魁
文章來源：調皮電商(ID：tiaopiEC)，原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/QSQjqKh-Ska8pvXqSetJTA
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