文 | 陳曦
來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）
你年少時有沒有買過幾雙達芙妮呢？
可是今后，你再不會在街邊或者商場看到達芙妮的店了。
8月25日，達芙妮在其半年報中宣布，將徹底退出中高檔品牌的實體零售業(yè)務，關閉旗下所有其他品牌的業(yè)務銷售點，將所有業(yè)務全部轉至線上。
美邦、以純、真維斯、ESPRIT、達芙妮……這些承載著一代人青春記憶的鞋服品牌正在逐漸遠去。
回過頭來看，達芙妮答錯的試卷，恐怕不是達芙妮一家的問題，而是鞋類行業(yè)正在經歷并復制的。達芙妮不一定是好學生，但鞋類品牌可能都在抄達芙妮的錯誤答案。
一代鞋王，恰好做對了兩件事
“螳螂財經”認為，達芙妮做對的第一件事，就是站對了時間窗口。 達芙妮的前身是永恩國際，于1987年在香港創(chuàng)立。當時兩岸開放，大批港臺企業(yè)來到中國內地開設企業(yè)，永恩國際正是趁著這股東風來內地創(chuàng)立了一個女鞋品牌，起了個洋氣的名字“Daphne”，翻譯過來叫做“達芙妮”。
不過這個成功，和它本身并沒有太大的關系，它只是成功地搭上了中國整個社會快速發(fā)展的“火箭”。改革開放了，外商可以來投資了，中國加入世貿了，人們手里開始有錢了，開始追求更好用且更漂亮的東西了。
有這么一個笑話，三個年輕人做電梯，一個人在電梯里跑步，一個人在電梯里舉重，還有一個人在電梯里跳繩。那是誰把他們仨從負一樓送到了頂樓呢？是他們跑步、舉重或者跳繩么？當然不是，是那架電梯。
達芙妮做對的第二件事，是有清晰的定位，既時尚也接地氣。
彼時的內地還是時尚的荒漠，這樣一個來源于希臘女神的名字透著一股洋氣。
“我希望每一個踏入達芙妮的女人，都像是談了一場戀愛，體驗一場華麗的戲，甚至找到真正的自己，所以無論今日女孩或是明日女人，自信的女人都會在達芙妮的引領下——新生感動。”這是達芙妮對自身品牌的定位，背后傳達的正是那個物質相對匱乏的時代，女孩們急于推開夢幻的、華麗的、時尚大門的慌張又迫切的心。
達芙妮請的代言人是當時正當紅的組合S.H.E和歌手劉若英。這些代言人就透露著達芙妮的“親民”的一面。S.H.E的三位女生漂亮是漂亮，但是那種鄰家女孩的漂亮，沒有攻擊性。劉若英更是號稱“平民天后”。
達芙妮的產品走的是中低檔的路線，以“基本款”為主，輔以細節(jié)的改變做適度的創(chuàng)新。這樣的好處是，從原料到生產環(huán)節(jié)能夠最大限度地減少浪費。
另外，在實際營銷策略上，達芙妮一開始跟風行業(yè)老大百麗，在商場開設專柜，之后找到自己的定位之后，就逐漸從商場撤柜，主打街邊店。
2005年的時候，達芙妮的路線進一步下沉，轉向了社區(qū)商圈，在社區(qū)和超市里開設了新品牌“shoebox(鞋柜)”。
做對了這兩件事后，一直到2012年，達芙妮的擴張都可以用迅猛來形容。
2008年底，達芙妮總共有1815家店鋪、616個專柜及418個加盟零售點，另代理adidas、Sofft、Born、Arezzo及Nike等品牌。2012年的時候店鋪擴張到了6881家門店，當年財報披露，達芙妮實現(xiàn)營收105.29億港元，股東應占溢利為9.56億港元。
當然，達芙妮獲得的投資伙伴的支持也是重量級的。
2009年5月25日，美國TPG集團（Texas Pacific Group）出資5.5億元入股達芙妮，各方均承認這是PE在亞洲地區(qū)規(guī)模較大的一筆投資。TPG是當時美國最大的PE之一，在中國因投資深圳發(fā)展銀行而一戰(zhàn)成名，它管理的資本超過500億美元。
2009年9月，達芙妮和百度、啟明、臺灣雅虎奇摩網上商城的核心成員共同成立電商平臺。
因為女鞋業(yè)務忙不過來，2009年達芙妮關閉所有Nike品牌銷售點，2010年更直接放棄續(xù)簽大陸Adidas運動鞋經銷商資格，專攻女鞋渠道市場。
在2012年的一篇《繁榮的中國女鞋市場》的博客中，一位博主寫道：中國的中高檔女鞋的營運網絡遍及中國各大城市，其中百麗控制了三分之二的渠道資源，達芙妮和星期六是兩個強勁的競爭對手，占據(jù)10%的市場份額，而71%的中國消費者在百貨商場買鞋。
如果2012年真的是世界末日，達芙妮將會是中國市場上最成功的女鞋品牌之一。
然而，到了2013年，情勢急轉直下，達芙妮營收和股東應占溢利同比雙雙下滑。
從2015年到2019年，達芙妮的虧損連年擴大，虧損額分別為3.8億港元、8.38億港元、7.42億港元，9.94億港元，10.7億港元。
達芙妮也開啟了關店潮。
2018年末，僅剩下2648個銷售點。2019年末，核心品牌僅剩360個銷售點。2020年過半，達芙妮就宣布線下門店一個不留。
線上or線下，自主品牌還是做代理，達芙妮答的這張世紀考題給行業(yè)能留下什么？
一代鞋王達芙妮何以落魄至此呢？款式老舊、庫存積壓、盲目擴張、經營不善，這些都是達芙妮的內因。撇開這些老生常談不說，“螳螂財經”認為，達芙妮這30年間還有兩個關鍵節(jié)點做錯了決定，此后一步錯，步步錯。
1、誤入線上電商，又重回線上，達芙妮會做對嗎？
很多人可能會覺得，達芙妮賣不好，還不是因為它不做電商？
其實這樣的理解是錯誤的。
早在2006年的時候，達芙妮就已經開始嘗試電商業(yè)務了。而淘寶網在這個時候也不過才成立三年而已，剛剛超過eBay不久。京東商城還要等到來年6月才成立，彼時京東正忙著參加由第三方電子支付公司網銀在線和中國計算機報聯(lián)合主辦的“網銀杯”2006超級網商評選活動，并且榮獲了當年“最受歡迎的IT產品網商”稱號。
到了2010年的時候，淘寶忙著上架聚劃算。京東忙著做家電以舊換新、上架圖書頻道對打當當。而百度那時正值十周年之際，意氣風發(fā)，得到了*的親自視察，李彥宏在十周年慶典上發(fā)布了未來十年三大愿景。
站在當時的情境之下，選擇誰是對，選擇誰是錯，又有誰能未卜先知呢？
達芙妮在2010年決定與百度一同投資電商平臺“耀點100”。
在當時，自己做電商才酷。達芙妮的老對手百麗就是自己做電商。2009年，百麗創(chuàng)建了自己的電商平臺“淘秀網”。2011年又成立了鞋類B2C平臺“優(yōu)購網”，并將淘秀網的資源全面移植至優(yōu)購網中。
另據(jù)不完全統(tǒng)計，在2010年前后上線的電商平臺還有五六家，誰都想自己把控電商渠道，誰都沒想到馬云最后會成為所有人的“爸爸”。
耀點100的陣容看起來非常強大，2009年8月獲得啟明創(chuàng)投A輪4000萬美金投資；2010年5月獲得百度/達芙妮B輪6000萬元投資；2011年8月獲得英特爾C輪1000萬元投資。
百度、英特爾，都是行業(yè)大佬，難道它就不能成為另一個亞馬遜？達芙妮在這種氛圍之下，力挺耀點100。到了2011年底，達芙妮關閉了京東、樂淘和好樂買等優(yōu)勢分銷渠道。
但耀點100真沒有做成亞馬遜，僅僅過了半年 ，2012年7月就停止運營了。達芙妮沒有覺得線上渠道有多重要，因為2012年正是達芙妮線下開店達到頂峰的時期。
此后，當電商蓬勃發(fā)展，成為攻城略地、打響知名度、清理庫存最佳渠道時，達芙妮已經回不去了。
8年之后的2020年，達芙妮選擇all in線上，它還能夠“亡羊補牢”嗎？
目前線上的途徑主要有兩條：自營開線上專賣店，或者找主播帶貨。
自營開線上專賣店的陣地主要是淘寶、京東和拼多多。由于京東頁面不顯示銷量，“螳螂財經”對比了淘寶和拼多多兩家的銷量。很顯然，達芙妮在拼多多上的銷量比淘寶上的銷量多出一個數(shù)量級，當然，價格也便宜了一半。
如果達芙妮能夠堅持目前還不錯的質量，放下身段主攻拼多多，在熱愛“性價比”的拼多多上，未必不能闖出一片天地。
第二條途徑，找主播帶貨也是一條好路子。另一大女鞋品牌“星期六”就在2019年末、2020年初成為“網紅經濟”的代名詞，為它“帶鹽”的正是頂級網紅李子柒。在今年5月底星期六發(fā)布的投資者關系活動記錄表中顯示，目前其簽約的紅人達人100名左右，其中直播帶貨30名左右，小幾十個是做情感類等直播，有幾十名短視頻達人。星期六在資本市場上的成績是震驚世人的，近一年內漲跌幅達414.45%。
所以達芙妮如果向曾經一起打拼的小伙伴“星期六”學習，是完全可以的。如果達芙妮將拼多多上這樣的低價策略進行到底，再有原先品牌印象的加持，“買它”的消費者也可能不少。
2、放棄代理，自主品牌受挫，達芙妮的這堂課怎么繼續(xù)
達芙妮的另一項錯誤決定，讓達芙妮幾乎沒有了翻身的本錢，那就是，達芙妮為了專心發(fā)展女鞋品牌放棄了阿迪、耐克的代理權。
現(xiàn)在中國市值最大的服飾企業(yè)是誰？是做運動品牌的安踏，截止到8月28日，市值高達2200億港元。單單為阿迪、耐克服務的中國上市企業(yè)就有三家，包括代工廠申洲國際、渠道商滔搏、寶勝。
在達芙妮放棄為阿迪、耐克做經銷商的十年之后，運動服飾市場，成為了中國市場上最大的市場。在《中國服飾市場研究報告》中可以看到，從2014年到2018年，中國運動裝市場的增長是一條陡峭的直線。
2018年中國服裝市場所占份額最高的前十品牌中，有6家是運動品牌。
運動品牌一飛沖天，女裝品牌一潰千里。
百麗盲目擴張，2017年從港股退市了。拉夏貝爾盲目擴張，連年虧損，頹勢無法挽回。
然而，百麗雖然衰退了，但它守住了為阿迪、耐克做渠道的這條線，現(xiàn)在旗下的滔搏市值600億港元，比2017年百麗從港股市場退市的531億港元還要高。而達芙妮總市值截止到2020年8月28日，僅3.117億港元。
達芙妮放棄掉了阿迪、耐克的經營權，就放棄掉了一顆搖錢樹。
到底是做代理商，還是做自主品牌呢？這是整個行業(yè)的迷思。
眾所周知，安踏真正的壯大靠的是從百麗手中收購FILA的代理。2009年安踏從百麗手中買下FILA時，F(xiàn)ILA的門店不足50家，而且一直都是虧損的。安踏接手后，將FILA定位為“時尚運動”，走中高端路線。到了2014年，F(xiàn)ILA實現(xiàn)了轉虧為盈，此后安踏開始保持雙位數(shù)增長。2015年，安踏營收突破百億元門檻，達到國內體育用品公司的業(yè)績最高點。2020年中報顯示，安踏147億的收入中，F(xiàn)ILA貢獻了近一半。
所以說，有了好的代理品牌，并不一定意味著就能做大。但是有了好的代理品牌，一定能夠給自己的多元化發(fā)展提供助力。
這也是為什么安踏還走在“買買買”的路上，先后收購了日本滑雪品牌Descente、英國的城市健步品牌Sprandi、韓國高端戶外登山品牌Kolon Sport，芬蘭高端運動品牌集團Amer Sports。
另外，特步、海瀾之家們也在效仿安踏的路子，特步收購了蓋世威，海瀾之家收購了“英式”。
尾聲
站在現(xiàn)在回顧歷史總是容易的，當一切塵埃落定之后，后視者偏差讓我們總能找到一些“必然”導致失敗的理由。只是，當時身處風云變幻之際，無人看得清形勢。
達芙妮的從線下轉型線上或許是它新的開始。畢竟，只要還在場中，手中還握有籌碼，那么一切皆有可能。
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