盒馬“盯上”購物中心了。
歷時兩年籌備，三個月改造，在盒馬鮮生狂奔三年后，11月30日，首個盒馬里·歲寶購物中心在廣東深圳蓮塘開業(yè)了，作為全國首個線上線下打通的數(shù)字化社區(qū)購物中心，通過互聯(lián)網(wǎng)改造的本地生活綜合體“盒馬里”，看起來似乎有阿里當(dāng)年通過互聯(lián)網(wǎng)改造實體店生意“淘寶網(wǎng)”的影子。
事實上，兩者確有相似之處，盒馬里是通過互聯(lián)網(wǎng)賦能的線上線下相通的社區(qū)購物平臺，而淘寶網(wǎng)是長在互聯(lián)網(wǎng)長上的線上購物平臺，雖然指向和形態(tài)各不相同，但本質(zhì)都是為滿足(或引導(dǎo))消費者消費新趨勢，并借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造的全新購物平臺(當(dāng)時來看)。因此從該角度來看，“盒馬里”也可看作是阿里打造的一個“線下淘寶”，它既有像傳統(tǒng)購物中心一樣的線下實體消費場所，又有像淘寶網(wǎng)一樣的線上消費場景，既能提供購物需求，也能滿足線下體驗、休閑和娛樂等其它需求。
有意思的是，多年前馬云曾預(yù)言未來10年實體店將倒一半，取而代之的是電商，而在淘寶網(wǎng)成功后，馬云又說10年到20年左右電商將會消失，取代它的將會是新零售?？梢娫诎⒗锏膽?zhàn)略中，無論是淘寶網(wǎng)(電商平臺)還是盒馬(新零售平臺)，它們誕生的使命是一樣的——為滿足消費者新消費需求而生。
盒馬里作為盒馬探索綜合體新零售的探路者，可以是說盒馬這些年所有探索的一次疊加——規(guī)模更大，品類更多，服務(wù)更廣，難度更大。透過表面看背后，它為何會在此時誕生?它與傳統(tǒng)購物中心有何不同?它會面對哪些難題?又能否取得像前輩“淘寶網(wǎng)”一樣的成功呢?都值得探討。
二、變：重構(gòu)人貨場，盒馬里與購物中心的三重化反
這幾年眾多平臺(線上平臺為主)提出各種新零售概念，比如馬云提出“新零售”，劉強東提出“無界零售”等，本質(zhì)上都是線上流量紅利逐漸消失，銷售平臺力求打通線上線下全渠道，由從線上獲取流量變成線上線下同時獲取流量，并將其進行整合互導(dǎo)以提高流量利用率，整體降低流量獲取成本。
在新零售將線上線下打通之前，以往線上、線下的購物體驗是完全分割的，這種分割讓消費體驗大打折扣。 因此在盒馬CEO侯毅眼中，盒馬的未來是個超級APP，其終極目標(biāo)是將線下的流量轉(zhuǎn)變成盒馬的流量，而他給盒馬里·歲寶設(shè)定的目標(biāo)就是線上銷售能達到30%，終極目標(biāo)是想做到50%，可見從線下獲取流量才是盒馬里的根本目標(biāo)。
當(dāng)然，盒馬里·歲寶將其定位為社區(qū)生活中心，除了購物外，還能提供更多的社區(qū)生活服務(wù)。 在盒馬里·歲寶推出之前，盒馬鮮生已在此發(fā)展一年多，并積累了周邊三公里5萬多名會員，這為盒馬里的推出奠定了流量基礎(chǔ)，因此從盒馬鮮生變成盒馬里，只不過將品類從吃延展到穿住行用等其它方面而已。
根據(jù)三、不變：跨界做購物中心，盒馬里同樣要面對新消費的三大考題 。放在從盒馬鮮生進化到盒馬里·歲寶來看，要想讓用戶在盒馬APP實現(xiàn)吃穿住行用進行線上消費，先從“吃”這個高頻需求培養(yǎng)開始。如果說盒馬鮮生累積用戶，完成了從0到1的質(zhì)變，那么從以吃為主的盒馬鮮生擴展到吃穿住行用等多品類場景的盒馬里，不過是1到100的量變。
首先是流量問題。 首先從場景生態(tài)來看，在盒馬里這個社區(qū)綜合體之前，盒馬已經(jīng)有盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站、盒馬F2和Pick'go等場景生態(tài)，共有170多家門店，這些生態(tài)以“吃”為主，分別在不同客流密度的城區(qū)、城市郊區(qū)、縣市城鎮(zhèn)、辦公樓區(qū)、通勤路上等完成了探索;其次從技術(shù)層面來看，在盒馬里之前，盒馬已經(jīng)圍繞“吃“完成了經(jīng)營內(nèi)容數(shù)據(jù)化，打通了信息流、商流、物流和支付流，培育了線上線下購物場景，即在解決新零售吃的問題上實現(xiàn)了新零售數(shù)字化的成熟，盒馬里的誕生只不過是將“吃”延展到穿用住行等其它方面。
可見，盒馬里在此時推出是基于盒馬生態(tài)在流量、場景生態(tài)和技術(shù)積累到一定層次的一次質(zhì)變和嘗試的新挑戰(zhàn)。
盒馬里·歲寶整體面積為4萬平方米，營業(yè)面積為2萬平方米，總共有三層，涵蓋零售、餐飲、生活服務(wù)和親子四大業(yè)態(tài)，其中一樓是零售+餐飲區(qū)域，二樓是盒馬鮮生(占三分之二的面積)+生活服務(wù)+兒童區(qū)，三樓是兒童休閑區(qū)。
采取線上+線下的管理服務(wù)，從商家的經(jīng)營流程和消費者的購物流程兩方面對傳統(tǒng)購物中心進行重構(gòu)，它不是傳統(tǒng)購物中心+APP的物理疊加，而是一種化學(xué)反應(yīng)，讓商家經(jīng)營和用戶消費都發(fā)生了質(zhì)變。
以商家經(jīng)營流程為例，整個盒馬里約10萬個商品SKU都完成了數(shù)字化建品，而完成數(shù)字化建品后，商家可以通過盒馬提供的系統(tǒng)管理商品庫存、銷售、售后進行數(shù)據(jù)化分析，不僅實現(xiàn)商品流線上線下打通，信息流也同樣如此。比如以往很多店鋪促銷活動用戶必須到店才知道，導(dǎo)致很多促銷錯失很多潛在用戶，線上線下打通后，即使不到店用戶也能輕松獲取信息，這個錯失率會大大降低?？梢姅?shù)字化重構(gòu)后的商家經(jīng)營效率將提高。而從消費者購物流程來看，它與傳統(tǒng)購物中心主要有三大區(qū)別。
1、 線下逛街VS線上逛街線下體驗
#FormatStrongID_1# 以買衣服為例，線下購買優(yōu)勢是能試穿看款型大小和上身效果，也能親手感知面料如何，劣勢在于費時費力找款不易;而線上購買雖然方便但不能所見所得，衣服到手后要么上身效果不佳，要么材質(zhì)不滿意等等，總之退貨率很高;即使有人通過線上看中款式后，想再到線下品牌店去找，也未必能找到，因為很多品牌服飾線上線下款式并未打通。
傳統(tǒng)購物中心就好比線下逛街，雖能所見所得，但難免費時費力，而在盒馬里則可以線上逛街線下體驗結(jié)合。比如你可以先在APP上查看優(yōu)衣庫新到款式，覺得滿意后可去店里試穿也可送上門試穿，這種體驗就融合了線上線下的優(yōu)勢，既便捷省時又能所見所得，用戶消費體驗無疑更出色。
2、 購物中心VS社區(qū)生活中心
#FormatStrongID_2# 比如盒馬里·歲寶中有一個超級服務(wù)臺，它能夠提供家政服務(wù)、衣物洗護、數(shù)碼維護、美容美甲、旅游出行等一些生活服務(wù)，這是傳統(tǒng)購物中心沒有的，而且不僅能夠線下到店體驗，還能線上預(yù)約到家，這就將購物中心從購物延伸為購物+服務(wù)，此外在附近3公里的“盒區(qū)房”范圍內(nèi)，購物中心內(nèi)約60個商家、4萬種商品和服務(wù)都可以免費配送，也進一步拓展了其服務(wù)的寬度。
3、 空間換時間VS時間換空間
傳統(tǒng)購物中心一般以更大的空間換取用戶更長的停留時長，大的購物廣場往往將超市、服飾、餐飲、影院等集合在一起，引進眾多商家，打造一站式體驗，讓用戶一旦進來就要停留更多時長，再比如很多購物中心電梯設(shè)計都是從一個電梯上來后要想到上升到另一層，必須繞一大圈，但去這種大購物中心購物的效率是很低的，購物中心成本也很大，必須要有足夠多的客流才可以支撐。
而盒馬里因為可以在線上逛，可以用時間換空間，提高了購物中心的坪效。比如即使盒馬里商家已經(jīng)打烊，用戶仍然可在線上下單，再比如雖然店鋪物理空間有限，但線上空間無限，線上渠道可以為店鋪商品做更好的陳列，這使得整個mall的理論購物空間大增。
2016年10月，馬云首次提出“新零售”的概念，同年盒馬鮮生在上海開出了第一家店，采用線上線下一體化經(jīng)營，將“生鮮食品超市+餐飲+APP電商+物流”融合在一起，被稱為“新零售”第一家標(biāo)桿店，至今已有三年，算是新零售行業(yè)的老兵，不過跨界做購物中心，盒馬還是第一次，因此盒馬里能做成怎樣，就連盒馬CEO也表示心里沒底，在它面前還有好幾道坎要跨過。
#FormatStrongID_4# 按照侯毅的說法，只有線上銷售至少達到30%以上，物流成本才是可控的，而只有線上訂單能夠達到30%到50%以上，整個購物中心的坪效才有大的提升，如果線上流量不足，那么盒馬里對傳統(tǒng)購物中心改造的意義就變得不大。
我們知道盒馬里·歲寶的初始流量來源是早先開店的盒馬鮮生，以“吃”為主的高頻服務(wù)流量能否帶動零售、親子和生活服務(wù)等其它非高頻的需求，進而培養(yǎng)用戶在滿足這些非高頻需求形成線上消費習(xí)慣還未可知。而另一方面，盒馬里想成為超級APP面臨的競爭對手也不少，比如以同樣以高頻帶低頻的的美團，在小程序的協(xié)同作用下的百度和微信，再比如跟盒馬鮮生同為競品的騰訊超級物種、蘇寧生鮮等，可見盒馬里在實現(xiàn)內(nèi)部流量轉(zhuǎn)化以及與競爭對手爭奪流量方面都有硬仗要打。
其次是運營難題。 眾所周知，運營便利店或者商超與運營一家購物中心是完全不同的，單是招商難度后者就要難很多。以優(yōu)衣庫為例，它的標(biāo)準(zhǔn)店面積一般是1800-2000平方米，這次入駐盒馬里·歲寶只能給它提供1000平方米的空間，這意味著其要專門為這種小門店從選品到布置重新架構(gòu)，而且對服飾店來說，店鋪太小能夠展示的款式也有限，所以為了優(yōu)衣庫“瘦身”入駐盒馬里·歲寶，項目負(fù)責(zé)人沈巍親自洽談好長時間才拿下來。其次很多商家線上運營經(jīng)驗幾乎為零，需要盒馬進行引導(dǎo)培訓(xùn)，此外還有配送服務(wù)、品控等諸多難題需要應(yīng)對。
再者是能否復(fù)制。 即使盒馬里·歲寶解決了流量問題和運營問題，達到了既定目標(biāo)，也并不一定就意味著盒馬里可以快速成功復(fù)制，因為與線上競爭模式(一招鮮吃遍天)不同，線下的競爭環(huán)境更加多變。以深圳蓮塘的盒馬里·歲寶為例，首先它周邊并沒有類似業(yè)態(tài)的百貨商超競爭，這使其面臨同質(zhì)競爭相對更少一點;其次每個地方的消費能力并不一樣，消費習(xí)慣也不一樣，因此盒馬里復(fù)制時需要“選擇性粘貼”，這也為其復(fù)制發(fā)展增加了變數(shù);最后從盒馬里擴張路徑來看，它選擇的是存量改造，那么怎樣找到合適的存量改造對象，如何找到足夠多的對象，也是盒馬里能否在復(fù)制路上快速跨進的一大難點。
總之，盒馬里是盒馬在新零售領(lǐng)域邁出的關(guān)鍵一步，它讓盒馬得以將服務(wù)延展到本地綜合生活，讓其服務(wù)對象和想象空間大增，它肩負(fù)著匯聚線下流量再造一個社區(qū)“線下淘寶”的重任，它能走多遠(yuǎn)，從某種層面也反映出當(dāng)下阿里的新零售已走了多遠(yuǎn)。
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