品牌建設必須貫徹實施四大策略：
其一，系統(tǒng)規(guī)劃。
即做好品牌規(guī)劃五部曲：明晰品牌屬性、異化品牌定位、明確品牌理念、建立品牌架構、設計品牌識別系統(tǒng)。
具體一點說，精準的品牌規(guī)劃就是在科學調(diào)研的基礎上，瞄準目標消費者的需求，立足自身優(yōu)勢，從品牌主體、受眾、載體、內(nèi)涵和外延五大方面進行系統(tǒng)構建。
品牌的本質(zhì)屬性是精神的，確定這一點對于清晰地界定品牌、運作和發(fā)展品牌具有十分重要的意義。因此，品牌獨特的核心價值是該品牌長期不變的行動指南，是品牌使命、品牌愿景、品牌信仰、品牌承諾等品牌理念的形成基礎。
如：“華僑城酒店”的品牌定位是“非凡體驗，無限創(chuàng)想”，它強調(diào)的品牌特質(zhì)是“人本，專業(yè)，品位，信賴”，品牌愿景為“致力成為酒店投資、建設、管理的專家，成為中國酒店業(yè)的著名品牌”，品牌使命為“以人為本、呈現(xiàn)品味、創(chuàng)造價值”，品牌承諾為“以無限創(chuàng)想給予顧客非凡體驗，對顧客如朋友，通過專業(yè)與品味，致力于為顧客創(chuàng)造非凡的體驗；對合作者如伙伴，通過專業(yè)與信賴，致力于成為合作者共贏互利的戰(zhàn)略盟友；對員工如家人，通過人本和信賴，致力于為員工搭建實現(xiàn)自我價值的舞臺。”
為了更好地傳播品牌形象，往往需要提煉品牌主題語。提煉品牌主題語應遵循把握本質(zhì)、前瞻趨勢、凸顯優(yōu)勢、注重情感、與眾不同五個原則。
自上世紀八十年代末創(chuàng)立以來，李寧品牌的廣告主題語始終在模仿和嘗試中搖擺變換，從“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”，從“我運動我存在”到“運動之美世界共享”，再到“出色，源自本色”，直至2002年確立了“一切皆有可能Anything is possible”，才算是找到了最能詮釋運動精神的品牌靈魂。
而源于深圳本土的地產(chǎn)界三大知名企業(yè)華僑城集團、金地集團、萬科集團，認真分析其各自的品牌主題語顯現(xiàn)出了不同的淵源與訴求重心。如華僑城的“優(yōu)質(zhì)生活的創(chuàng)想家”源自企業(yè)愿景，重在展現(xiàn)集團優(yōu)勢、強調(diào)生活品質(zhì)；金地的“科學筑家”源自開發(fā)理念，主要強調(diào)科學精神；萬科的“讓建筑贊美生命” 源自企業(yè)使命，突出強調(diào)人文關懷和公民責任。
品牌架構就是回答一個企業(yè)需要多少個品牌、品牌之間是什么關系這兩個問題。好的品牌架構，能夠?qū)嫶蟮募瘓F組織表述得非常清楚，有效保持下屬企業(yè)面向市場的獨立個性，使品牌運作、推廣和品牌擴張更靈活、更易適應市場競爭環(huán)境，對品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生有力支持。品牌架構分為單一品牌、多品牌兩大類模式，而多品牌中又分為認可品牌架構和獨立品牌架構兩種模式。
對于單一品牌而言，盡管品牌資源集中、投資成本較低，但最易陷入過度延伸的陷阱。品牌延伸的基本原則就是基于品牌的核心價值。英國最大的私營企業(yè)維珍集團，何以憑借單一品牌縱橫航空、旅游、商業(yè)、音樂、娛樂、化妝品、飲料、服裝、互聯(lián)網(wǎng)等眾多行業(yè)？其主要原因在于，總裁理查德·布蘭森與生俱來的叛逆、創(chuàng)新、自由、張揚的個性特質(zhì)為維珍品牌注入了包容性極強的“反傳統(tǒng)”的核心價值，能夠直接產(chǎn)生 “創(chuàng)新精神、服務品質(zhì)、富有情趣、物超所值”的品牌聯(lián)想，讓消費者對其每一次拓展均充滿期待。
多品牌的架構原則就是在強調(diào)集團旗下品牌獨特個性的同時，確保各層級品牌聯(lián)想尤其是核心價值之間的兼容性！
在獨立品牌架構模式中，化妝品與個人消費品領域的歐萊雅與寶潔，品牌架構策略各具特色。其中，歐萊雅采用的是“全方位的品牌及產(chǎn)品結(jié)構”策略，以中國市場為例，歐萊雅將中國的消費群分割成不同消費區(qū)間，為每一個消費需求區(qū)提供不同的品牌，互為補充；強調(diào)每一個品牌的產(chǎn)品都有自己的特色，都有單獨的銷售渠道和銷售對象；同時，每個品牌都有各自的事業(yè)體，這助長了內(nèi)部競爭的理念，成為市場擴張的關鍵性動力來源。寶潔的策略特色是“一品多牌與一品一牌”，以洗發(fā)水產(chǎn)品為例，在產(chǎn)品細分功能上，針對不同消費者的利益需求，提煉出單一的獨特賣點，從而塑造出明顯差異化的品牌個性，實現(xiàn)了細分品牌的區(qū)隔，如飄柔的“柔順”、潘婷的“營養(yǎng)發(fā)根”、 海飛絲的“去屑止癢”、沙宣的“垂直定型（專業(yè)）”。
在認可品牌架構模式中，萬科地產(chǎn)與華僑城集團的品牌架構策略也有著不同特點。定位于旅游、地產(chǎn)及電子信息發(fā)展商的華僑城采用的是“集團品牌+產(chǎn)業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌”的策略，即在統(tǒng)一的華僑城集團品牌下，擁有華僑城地產(chǎn)、華僑城旅游、華僑城酒店、康佳集團、香港華僑城五個子品牌，然后再各自發(fā)展三級品牌。作為專業(yè)的地產(chǎn)企業(yè)，萬科采用的是“以萬科企業(yè)形象為主、四大戰(zhàn)略品牌為基礎”的架構策略，即在萬科主品牌下，著力發(fā)展萬科地產(chǎn)、萬科服務、萬科技術、企業(yè)公民四大戰(zhàn)略品牌，然后再各自發(fā)展三級品牌。
其二，高效傳播。
即從建立品牌傳播體系、優(yōu)化品牌傳播載體、擬訂品牌傳播計劃、監(jiān)測品牌傳播效果等四個方面做好品牌傳播。
構建品牌傳播體系重在把握四要素，包括：傳播主體--我是誰、傳播對象--對誰說、 傳播渠道--怎么說、 傳播內(nèi)容--說什么；堅持三原則：其一，整合原則，即合理布局運用廣告、公關贊助、新聞炒作、市場生動化、關系營銷、銷售促進等多種手段，以利于在提高品牌知名度的同時，不斷積淀品牌文化、形成品牌美譽度；其二，適當原則，即根據(jù)目標消費群的觸媒習慣選擇合適的媒體組合，確定適合不同階段的媒體溝通策略；其三，聚焦原則，即進行合理規(guī)劃與聚焦，在某一領域、區(qū)域、時段、渠道“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，切不可將有限的資源盲目地“撒胡椒面”。
例如：五糧液集團實施“兩點擊發(fā)，高寬結(jié)合，網(wǎng)狀覆蓋”的品牌傳播策略，構建了五糧液品牌的“天羅地網(wǎng)”。五糧液的品牌傳播體系包括中央級、地方級、創(chuàng)新型、事件行銷、公關營銷，占領目標受眾的重要生活軌跡。高點，即央視級媒體，覆蓋面廣、影響力大，具有統(tǒng)籌全局的高度，只有占領這個高度才有統(tǒng)領全局的氣度，這是五糧液的“天羅”；寬點，即植根于目標受眾生活軌跡的創(chuàng)新型價值媒體，如機場燈箱、列車視頻等，這是五糧液的“地網(wǎng)”。
此外，品牌傳播載體的同質(zhì)化趨勢，需要企業(yè)在載體表現(xiàn)形式和內(nèi)容上的積極創(chuàng)新。如：同樣是公關活動，要想真正有價值，必須遵循“量化目標、明確主題、制造精彩、重視傳播”的策劃實施原則；企業(yè)內(nèi)刊作為地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)定動作如果缺乏新思維，也會流于形式；而2008年汶川地震后，從網(wǎng)絡上引發(fā)的“封殺罐裝王老吉”事件就是一個品牌傳播的經(jīng)典案例；
在品牌傳播計劃的擬訂上，應與企業(yè)主題年計劃相融合，以企業(yè)主題年計劃助推品牌傳播。所謂“企業(yè)主題年”，是指從問題和需求出發(fā)，確定整個企業(yè)的年度工作重心，充分激發(fā)全體員工的參與熱情，發(fā)揮團隊的智慧力量，帶動企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)及全局化的創(chuàng)新和突破，促進企業(yè)年度經(jīng)營目標實現(xiàn)和整體發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)步實施。企業(yè)主題年的本質(zhì)就是“用一支旋律領舞全員，用一種聲音唱響全年；每年解決一個實際問題，每年完成一次系統(tǒng)突破”。這方面，堅持了16年的萬科主題年為我們提供了一個很好的樣板。
其三，有序管理。
即從樹立全員品牌觀念、建立品牌管理組織、完善品牌管理制度、強化品牌監(jiān)控力度、實施品牌績效考核等五個方面做好品牌管理工作。
品牌運營涉及企業(yè)內(nèi)部從決策到研發(fā)、從生產(chǎn)到銷售、服務的各層級、各部門和各崗位人員，甚至包括上下游的供應商、經(jīng)銷商，這一切構成了完整意義上的品牌生態(tài)環(huán)境。為此，必須采取“自覺引導與他律強制并舉”的策略，通過組織開展多層次品牌專業(yè)培訓、多形式品牌自愿活動、明晰品牌職責分配、強化品牌績效管理等手段，有效樹立全員品牌觀念，包括“我以品牌為榮”的品牌榮譽觀、“有品牌才有收益”的品牌利益觀、“我的崗位工作與品牌息息相關”的品牌責任觀、“第一時間傳遞、與品牌有關的一切信息”的品牌信息觀、“我是品牌的一部分、我就是品牌大使”的品牌踐行觀。
在品牌運營過程中，任何一個環(huán)節(jié)思想意識和行為的偏離、異化、扭曲，都會對品牌形象和品牌內(nèi)涵產(chǎn)生負面影響、對品牌生命力造成破壞。為此，需要在界定品牌管理的定義與范疇的基礎上，通過健全品牌管理組織、明確品牌管理職責分工、細化品牌管理程序，特別是，發(fā)揮企業(yè)文化管理部門和品牌管理專業(yè)部門的中樞作用，賦予其更多的權威力量，以強化品牌監(jiān)控力度，實現(xiàn)品牌管理的有序和高效。
華僑城集團的三級品牌管理模式值得借鑒。華僑城集團品牌管理的整體思路是：在集團總部的統(tǒng)一管理下，集團組織統(tǒng)一、大規(guī)模的推廣活動，下屬企業(yè)則根據(jù)這個大的主題做一些相關的推廣；涉及到集團品牌推廣的活動，主要是由集團來推廣；單個品牌的推廣則由旗下企業(yè)自己承擔，費用也獨立核算。華僑城集團的品牌管理組織分為由集團的領導、各子公司集團一把手組成的品牌決策委員會、由集團總部各部門的一把手、子集團分管品牌工作的副總裁組成的品牌管理執(zhí)行委員會、由各子公司專職人員組成的品牌管理執(zhí)行委員會辦公室三個層次，主要目的是協(xié)調(diào)集團品牌與旗下子品牌的關系，以避免集團總部越俎代庖、旗下公司喧賓奪主。在具體操作上，日常事務的處理，交由執(zhí)行委員會辦公室操作；比較重大的品牌推廣計劃，提交執(zhí)行委員會討論；更重要的事則提交決策委員會協(xié)商。
而近兩年春節(jié)恒源祥集團炮制的、連續(xù)觸犯眾怒的新老腦癱廣告之所以得以出爐，除了該企業(yè)品牌理念錯亂，始終搖擺于“品牌屬于消費者”、應“滿足消費者的生理、心理和精神三種需求”、形成“在消費者心中強大的美譽度”和“品牌就是消費者的記憶”、要讓“消費者記憶最深刻”、加深“品牌在消費者心中的記憶深度”之間，更重要的原因就是品牌管理失控，主張“寧愿被罵，也不能被忘記”的董事長劉瑞旗以個人意志取代了品牌管理的組織理性。
其四，轉(zhuǎn)危為機。
即從強化品牌風險意識、設計危機處理預案、營建良好的政企和媒企關系、有效處理突發(fā)危機四個方面做好危機管理。
首先，員工品牌風險意識的強弱決定了危機的敏銳度、危機知識學習的重視度、危機處理的效度。
其次，提前設計危機處理預案才能真正做到“防患于未然，除患于即發(fā)”，具體做好三件事：全面分析預測品牌危機風險點；針對每一個風險點設計切實可行的危機處理預案；有計劃地開展危機處理演習，以檢驗組織運作能力和危機處理預案的合理性。
再次，必須遵循建立溝通機制、保持常規(guī)互動、處理好親近感與距離感的適度關系這三條基本原則，注重建立良好的政企、媒企關系。
最后，就是當危機不可避免地發(fā)生時，堅持“迅速反應、坦誠面對、主動擔當、尋求外援、巧妙化解”的五項原則，加以有效處理。以下簡單闡釋這五個原則：
危機事件爆發(fā)的突發(fā)性和極強的擴散性決定了危機應對必須迅速、果斷。越早發(fā)現(xiàn)危機并迅速反應控制事態(tài)，越有利于危機的妥善解決和降低各方利益損失。表現(xiàn)在四個方面：組織內(nèi)部對于危機事件必須保持高度警覺，做到“早發(fā)現(xiàn)、早通報”，便于高層及相關部門盡快了解真相；相關部門與組織決策者必須能夠準確判斷危機爆發(fā)的可能性、發(fā)展態(tài)勢、影響程度和社會公眾的反應，及時做出決策，絕對不可推諉扯皮，貽誤戰(zhàn)機；應及早向外界發(fā)布信息，既體現(xiàn)出組織對危機事件的快速反應姿態(tài)，又可以平息因信息不透明而產(chǎn)生的虛假謠言，贏得公眾信任；第一時間與利益相關者進行溝通公關，爭取良好的外部環(huán)境，分解組織的外部壓力，把握主動權。
組織內(nèi)外部的信息傳遞和溝通效果是妥善處理危機的核心問題。任何危機的產(chǎn)生都會使公眾產(chǎn)生種種猜測和懷疑，有時新聞媒體也會有夸大事實的報道。對于處于危機風波中的企業(yè)來說，最大的致命傷便是失信于民。一旦媒體和公眾認為企業(yè)在撒謊，就會產(chǎn)生一系列連鎖反應，進一步加重危機、給組織造成不可挽回的損失。只有實事求是、不回避問題，采取真誠坦率的態(tài)度、體現(xiàn)組織的社會責任感，才能維護和樹立組織的良好形象，獲得公眾的同情、理解、信任和支持，為危機應對創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
遵循主動擔當原則，實質(zhì)上是考驗陷于危機中的企業(yè)對于利益選擇的不同態(tài)度。危機發(fā)生后，公眾關注的焦點往往集中在利益、情感兩個方面，無疑，利益是焦點之焦點。從危機管理的角度來看，無論誰是誰非，企業(yè)都應該主動承擔責任，以犧牲自身短暫利益換來良好的社會聲譽，樹立和不斷提升品牌形象。相反，如果我們過多地將目光集中在短期利益的得失上，往往將可能付出巨大的代價。
處于危機中的企業(yè)由于利益關系和社會公眾往往會產(chǎn)生一定的沖突，組織本身發(fā)出的信息和解釋比較難被公眾直接接受，說服力不足。這時需要尋求外部支持，善于發(fā)揮政府、行業(yè)協(xié)會、媒體、專家、民間意見領袖的第三方公信力和干預力，往往會起到降低社會公眾警戒心理、重獲信任的效果。
危機處理的最高境界是“轉(zhuǎn)危為機”。危機發(fā)生后一段時間內(nèi)，媒體和公眾的目光被高度吸引。這對企業(yè)來說是一種不可多得的外部傳播資源，能否抓住合適時機轉(zhuǎn)移公眾的目光？或者借力發(fā)揮，找準新聞點制造出另外一個公關事件迅速提升組織和品牌形象？在此方面，優(yōu)秀的危機管理者們往往能結(jié)合事態(tài)形勢的變化、組織自身優(yōu)弱勢、內(nèi)外部資源條件等，避實就虛、靈活應對，從而力挽狂瀾成功跨越危機。
在危機處理方面，有太多的成功經(jīng)驗和失敗教訓可以汲取。比如：2000年，SOHO中國開發(fā)的現(xiàn)代城項目遭遇100多家業(yè)主集體質(zhì)量投訴，北京青年報等媒體迅速曝光。危機發(fā)生后，總裁潘石屹立即舉行新聞說明會，主動向媒體和公眾解釋原因，并提出愿接受消費者無理由退房、連本帶息再加上10％的回報全部退還客戶的舉措；同時，又向業(yè)主們寫了一封信誠懇道歉，在幾家主要媒體上刊登。潘石屹對危機事件的反應之快、姿態(tài)之高，贏得了輿論的好感，不僅迅速平息了眾怒，而且“連本帶息無理由退房”的做法在社會引起很大轟動，現(xiàn)代城名聲大噪，一撥又一撥的客戶涌向現(xiàn)代城。一場原本重大的銷售危機轉(zhuǎn)變成了機會。相反，萬科集團在2008年處理王石“捐款門”事件的過程中，卻表現(xiàn)得遲鈍、被動、毫無作為，并由此引發(fā)了一系列不良的連鎖反應，充分反映出萬科管理團隊在應對危機方面缺乏足夠的智慧和經(jīng)驗，確實值得反思。
總之，品牌建設與管理必須腳踏實地，時時刻刻以消費者需求為導向、以消費者愛戴和忠誠為目標。
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